Zdravstvena nega in biotehnologija – vabljivi za inovacije

Dr. Jukka Viitanen, strokovnjak za razvoj inovacijskih sistemov z dvajsetletno svetovalno prakso na Japonskem in v drugih azijskih državah, zadnjih pet let pa podjetnik, je na povabilo direktorice Nacionalnega inštituta za biologijo dr. Tamare Lah prejšnjo sredo na Univerzi v Ljubljani predstavil koncept inovacijskih stičišč. Pred štirimi leti je napisal knjigo Hubconcepts in v njej predstavil najboljše prakse po svetu o vodenju inovacijskih stičišč.


Dr. Viitanen, v čem se vaša ideja o inovacijskih stičiščih razlikuje od uveljavljenih tehnoloških in znanstvenih parkov, inkubatorjev in inovacijskih centrov?

Raziskovalci in akademiki so sicer definirali omenjene pojme, mi v podjetju Hubconcepts pa vse to imenujemo inovacijska stičišča; uvajamo namreč drugačno, višjo terminologijo. V inovacijskem stičišču sodelujejo nosilci javnega in zasebnega sektorja pri promoviranju in prenosu raziskovalnega znanja na izdelke in storitve. Inovacijsko stičišče je platforma za sodelovanje različnih igralcev in skupin, ki hočejo doseči boljše rezultate inovacij. Od nosilcev inovacijskega procesa je odvisno, kako imenujejo prostor in okolje, ki omogoča sodelovanje. To je lahko tehnološki ali znanstveni park, bistveno pa je, da sodelujoči pod isto streho razvijajo različne programe. Veliko ljudi se pri delovanju v primernem okolju raje odloči za inovacijski grozd oziroma cluster, pri čemer ni nujno, da grozd deluje v skupnem prostoru.

Kaj je najpomembnejše za uspešno delovanje inovacijskih stičišč?

Različni nosilci se morajo najprej dogovoriti, kaj hočejo doseči in kako naj se organizirajo. Z organizacijo stičišča se lahko ukvarja podjetje, združenje ali posebna delovna skupina. Skupina mora na začetku sestaviti smernice, med katerimi je pomembna tudi zaveza, da bodo vsi sodelujoči v organizaciji stičišča delili med seboj vse svoje razpoložljive vire, tudi kadrovske. Lahko se dogovorijo, da vsi v določeni skupini ali podjetju del svojega časa namenijo nalogam za stičišče, lahko pa smernice določijo, da se s tem ukvarja samo šef.

Delovna skupina za organizacijo stičišča mora pripraviti nosilni načrt, določiti pravila sodelovanja in način praktične izvedbe načrtovanih programov in projektov. Organizacija mora biti natančna zato, da ne bi le govorili, naredili pa nič. Urnik dela mora biti določen za vsak dan posebej, da se zadeve premikajo.

Potek dela je odvisen tudi od odločitve lokalnega okolja o prostoru, namenjenem za inovacijsko stičišče. Če je zanj treba zgraditi novo stavbo, se organizirajo temu primerno, lahko pa se odločijo, da bo prostor zanj v že obstoječih prostorih, denimo univerzitetnega kampusa ali znanstvenega centra. Za delovanje stičišča so, če povzamem, pomembni trije pogoji: skupina vodilnih ljudi za organizacijo oziroma menedžment, dober vsebinski program in fizična infrastruktura.

Kaj pa finančna plat? Kdo naj bi zagotovil denar za izvedbo?

Če moramo zgraditi poslopje za inovacijsko stičišče, po navadi denar zagotovi mesto, regija ali nacionalna vlada. V večini primerov so zgradbe financirane z javnim denarjem. Zakaj ne z zasebnim? Ker je kvadratura teh zgradb po navadi premajhna, da bi bila zanimiva za zasebne vlagatelje, ki lahko pričakujejo dobiček le pri večjih površinah za oddajo prostorov. Ko pa inovacijska stičišča postanejo večja, sestavljena iz več poslopij, in tako po nepremičninskih merilih dosežejo kritično maso, se poveča tudi zanimanje zasebnih vlagateljev. Za zasebno nepremičninsko podjetje, ki hoče doseči donos, investicija v stavbo s samo 4000 kvadratnimi metri razpoložljivega prostora ni privlačna, ker je kvadratura premajhna. Praksa po svetu je pokazala, da je prelomna točka pri 30.000 kvadratnih metrih, ko stičišče postane zanimivo za večje nepremičninske družbe, ki potem lahko dovolj zaslužijo s prodajo ali oddajo prostorov.

S kakšnimi vsebinami oziroma programi se po navadi ukvarjajo inovacijska stičišča?

Dobra inovacijska stičišča imajo zelo jasen fokus, osredotočijo se lahko, na primer, na informacijsko-komunikacijske tehnologije, ali na zdravstveno nego, ali na elektronsko trgovanje. Če nimate osredotočenosti, potem je zelo težko z argumenti prepričati potencialne najemnike in sodelavce, naj se pridružijo v znanstvenem parku ali stičišču, ker bo vsak najprej vprašal, s čim se ukvarjate v parku. Nujno je torej identificirati fokus. Lahko jih je več, toda imeti morate vsaj enega.

Glede financiranja pa je zelo pogosto, da je večina programov in projektov povezanih z raziskavami, raziskave pa so povezane z univerzami in inštituti. Najboljši projekti in programi vključujejo tudi sodelovanje z industrijo. Na Finskem imamo nacionalni tehnološki program, s katerim vladna agencija poskuša identificirati, katere panoge imajo v prihodnosti največji potencial za razvoj. Vladna agencija potem nameni denar temu programu.

Na Finskem je vladna agencija, recimo, namenila 50 milijonov evrov. Toda namesto da bi agencija teh 50 milijonov nekomu kar dala, najprej po določenih merilih presodi, kdo ima obetavno osredotočenost v programu in kakšna je njegova uporabnost v praksi. Če je program dober, mu nameni 20, 30 ali celo 50 odstotkov sredstev, preostala pa mora vložiti industrija. S takšnim mehanizmom vlada angažira podjetja za razvojne programe in projekte. Jasno je, da podjetja pridejo samo, če je program zanje učinkovit in koristen, ne zanimajo jih programi brez pravega smisla. Finančna sredstva iz javnih virov ne smejo nikoli biti edini vir financiranja, nujna je kombinacija javnih in zasebnih sredstev, ker to zagotavlja najboljše rešitve.

Finski hub Otaniemi je bil nekoč samo univerzitetni kampus, potem pa so ga nadgradili v inovacijsko stičišče. Sem se je preselila tudi industrija oziroma podjetja za informacijsko-komunikacijske tehnologije, biotehnologijo in lesno industrijo. Na Finskem, kjer imamo zelo veliko gozdov, se lesna industrija spreminja v tako imenovano bioekonomijo. Finci pravimo, da je gozd naše zeleno zlato. Tudi v Sloveniji imate zeleno zlato, pa ga ne izkoriščate dobro.

Ali je nujno, da usmeritev v inovacije in stičišča podpira vlada?

Po navadi za zagon potrebujemo ideje o inovacijah vplivne osebe, šampione, kot pravimo, ki so najbolj zavzeti za doseganje cilja. Ti vplivneži so lahko vladni politiki, mestni župan, rektor univerze ali celo člani parlamenta. Ko najdete nosilce inovacijske usmeritve, potem je vse lažje.

Preden ste postali podjetnik, ste na Japonskem vodili finski inovacijski center. Kdo ga je ustanovil in kako je deloval?

Pet ključnih finskih ustanov za inovacije je združilo moči in ustanovilo center na Japonskem. To so bile finska agencija za tehnologijo in inovacije, ki spodbuja aplikativne raziskave, naša univerza, ki spodbuja bazične raziskave, državna izvozna organizacija Finpro, finski tehnični raziskovalni inštitut ter državni sklad za tehnologijo in inovacije.

Vsi so se zavedali, da v tako oddaljeni državi, kot je Japonska, vsak sam ne bi bil uspešen, zato je vseh pet finskih partnerjev povezalo svoje interese, jaz pa sem zanje pripravil načrt in center vodil prvi dve leti. Skupaj s kolegom sva v centru, ki je bil pravzaprav le pisarna, vedela vse o projektih, ki so se izvajali na Finskem in Japonskem. Začela sva s kombinacijami projektov in povezovanjem interesov različnih partnerjev med sabo. Če sva ugotovila, da sta dva partnerja zainteresirana za biotehnologijo in da ločeno delata podobne zadeve, sva ju povezala. Poiskala sva, denimo, raziskovalne partnerje na Japonskem. Partnerje sva iskala v obeh smereh, tako za raziskave na Japonskem kot za tiste na Finskem. Projekti, financiranje, partnerji, mreženje in promocija – vse to je potekalo prek našega inovacijskega centra na Japonskem.

V knjigi Hubconcepts ste primerjali inovacijska stičišča v Južni Koreji, na Tajskem, v Indiji, Franciji in v ZDA. Katero od teh stičišč je najboljše?

Omenjena stičišča so različna, zato je težko povedati, katero je najboljše. Vsa so zelo dobra in za vsako se da razložiti, zakaj in v čem je dobro. Vsako ima svojo skrivnost, ki jo uvršča med najboljše. Na primer stičišče v Silicijevi dolini v ZDA: odlikuje se po odličnem sodelovanju zasebnega sektorja, tam velika podjetja dajejo priložnost tudi manjšim. Tudi univerze dajejo odlično podporo tako, da raziskovalci in študentje lahko ustanovijo in delajo v svojih podjetjih.

Dober primer je tudi stičišče v Franciji, ki ima odlično tehnološko platformo za delo industrije. Skupaj z razvojno agencijo se odločajo za vsebine, denimo tako, da napovedo, kaj bi bilo v prihodnje najboljše za vse – ustanovitev tehnološke platforme za farmacevtsko industrijo, za zagon industrije za peto generacijo mobilnih naprav ali pa za zagon okoljskih tehnologij, ki bi reševala aktualne okoljske ali energetske probleme. Francozi so zelo dobri v organiziranju tehnoloških platform.

Inovacijsko stičišče v britanskem Cambridgeu pa je odlično v tem, da zna učinkovito angažirati visokostrokovne podporne kadre, kot so svetovalci, organizatorji in drugi specialisti v inovacijskih centrih. Ves čas tudi aktivno spodbujajo tokove pri prenosu znanja najboljših univerzitetnih virov v podjetja in najboljših raziskovalcev v podjetjih na univerzo.

Kaj bi svetovali Sloveniji? Kako naj se loti postavitve inovacijskega stičišča?

Najprej se mora odločiti, na kaj bi se stičišče osredotočilo. Potem mora imeti močnega in vplivnega nosilca ideje; to je lahko tudi skupina ljudi. Priljubljena filozofija nas menedžerjev je, »delaj in govori«, kar pomeni, da je treba za zagon najprej pripraviti veliko sestankov, srečanj in pogovorov, potem pa poiskati zainteresirane partnerje. Takemu načinu dela bi politiki rekli lobiranje. V podjetjih to vidijo kot združevanje, na univerzah pa, da gre za interdisciplinarno delo.