Hibridno delo je nova normalnost
Anketa, ki jo je za portal MojeDelo.com opravil Valicon, kaže, da postaja v novih pokoronskih razmerah trg delovne sile vse bolj dinamičen. Zaposleni iščejo boljše delovne pogoje, zato jih skoraj dve tretjini aktivno ali pasivno išče novo zaposlitev. Zlasti med mladimi sta vse bolj zaželena fleksibilni delovni čas in možnost dela od doma oziroma na daljavo. Delodajalci so zato v želji, da bi ostali konkurenčni tudi na trgu dela, okoliščinam prilagodili organizacijo dela in delovnega časa.
Med podjetji, ki so prepoznala prednosti takšnega načina dela, je tudi Zavarovalnica Triglav. Zaposlenim, ki jim narava dela to dopušča (in si takšnega dela tudi želijo), omogočajo delo tudi od doma. Pravila igre so določili z internimi akti in pogodbami o zaposlitvi. Tako lahko delo od doma opravlja več kot tri četrtine zaposlenih v Zavarovalnici Triglav, njihovi zavarovalni zastopniki pa zavarovanja lahko sklepajo na daljavo. Zaposleni lahko po predhodnem dogovoru z nadrejenim delajo od doma največ dvakrat na teden oziroma največ deset dni na mesec.
Kot poudarja Mateja Geržina, izvršna direktorica področja za ravnanje z zaposlenimi v Zavarovalnici Triglav, je s takšnim načinom dela izkazano zaupanje delodajalca do zaposlenih in obratno. »Takšno delovno okolje na dolgi rok prispeva k še večji povezanosti, zavzetosti in pripadnosti sodelavcev.«
Motivacija je zadovoljstvo
Da bi zagotovili varnost in zdravje pri delu, zaposlene vnaprej seznanijo z vsemi tveganji in ukrepi s tega področja. Podpisati morajo izjavo, da bodo spoštovali varnostne ukrepe, delodajalec pa preveri ureditev delovnega mesta in sodelavcu po potrebi pri tem svetuje. Delo na daljavo je možno le na naslovu sodelavčevega stalnega ali začasnega prebivališča oziroma na lokaciji, s katere vsak dan prihaja na delo in jo je sporočil delodajalcu.
Kadar so zaposleni, ki morajo glede na naravo dela komunicirati med seboj, zaradi dela na daljavo razkropljeni po različnih lokacijah, je vodenje takih ekip težje. A v Zavarovalnici Triglav so poskrbeli, da je to postalo utečena praksa in jim ne povzroča težav, le nekaj več usklajevanja in (samo)discipline zaposlenih je potrebno. Po besedah Mateje Geržina zaposlene motivira že zadovoljstvo zaradi možnosti hibridnega dela. Redni sestanki, kolegiji in druga usklajevanja v času dela od doma potekajo na daljavo. V dneh, ko so sodelavci prisotni v pisarnah, pa srečanja potekajo v živo. To ohranja družabnost in medsebojno povezanost v kolektivu ter krepi organizacijsko kulturo.
In kako svetla se zdi prihodnost hibridnega dela? Mateja Geržina sklepa po internih raziskavah: »Ocenjujemo, da je trenutna ureditev možnosti hibridnega dela v naši zavarovalnici primerna in v skladu s pričakovanji zaposlenih. Tudi v prihodnje bomo spremljali, koliko sodelavcev to možnost uporablja, in se na podlagi podatkov prilagajali morebitnim potrebam po spremembah.«
Novi način dela pa terja tudi primerno regulacijo. Veljavni predpisi, ki urejajo varnost in zdravje pri delu, ne ločujejo med pisarno in oddaljeno lokacijo, gospodarstvo pa pričakuje, da bodo pogoji za varno opravljanje dela na daljavo posebej opredeljeni in prilagojeni naravi takšnega dela.
Nov koncept pisarne
»Z gotovostjo lahko potrdimo, da je prihodnost dela v fleksibilnosti,« je odločna Metka Svetlin, izvršna direktorica za razvoj marketinškega tima Google Adriatics. Širše gledano Google spodbuja digitalizacijo malih in srednjih podjetij z razvojem orodij, ki omogočajo delo na daljavo. Na ravni lastnega podjetja pa so v času pandemije uvedli dodatne dneve za regeneracijo zaposlenih, razširili dopust za nego ter predvsem omogočili zaposlenim, da delajo, od koder želijo. Prilagodili so delovanje pisarn ter spodbudili in razvijali orodja za različne oblike dela – izključno na daljavo, kot tudi hibridno kot kombinacijo dela v pisarni in na oddaljenih lokacijah.
Delo na daljavo, fleksibilen delovni čas in hibridno poslovanje ostajajo v načrtih podjetja tudi za naprej. »Ker smo globalno podjetje s številnimi pisarnami po svetu, spodbujamo in omogočamo tudi menjavo lokacije dela glede na željo zaposlenega. Pripravljamo načrte za uvedbo hibridnega delovnega tedna, kjer bi bili zaposleni prisotni tri dni v pisarni, dva dni pa na poljubni lokaciji po lastni želji. Seveda so podrobnejši pogoji tovrstnega hibridnega dela odvisni od posameznih delovnih nalog, a bomo na vseh področjih spodbujali največjo možno mero prilagodljivosti delovnih pogojev,« je povedala Metka Svetlin.
Delo od doma tam, kjer je možno, izboljšuje kakovost življenja zaposlenih in zmanjšuje ogljični odtis, zato ga podjetja ohranjajo tudi po pandemiji.
Načrtovane spremembe – razvijajo napredne koncepte pisarn, ki z opremo in postavitvijo omogočajo enakovredno delo iz pisarne in z oddaljenih lokacij – bodo ustvarile okolje, v katerem bo 60 odstotkov zaposlenih delalo v pisarnah, petina znotraj spremenjenih pisarn podjetja, petina pa od doma.
Usklajeni in povezani
V Telekomu Slovenije lahko zaposleni, ki jim narava dela to omogoča, delo od doma opravljajo do dva dneva na teden. »Naše izkušnje z delom od doma so že vse, odkar smo začeli z množičnejšim delom od doma v obdobju razglašene pandemije, dobre. Možnost dela od doma občasno uporablja približno polovica zaposlenih, medtem ko narava dela tega nekaterim ne omogoča, denimo, ko gre za delo na prodajnih mestih, delo na terenu, nemoteno zagotavljanje delovanja storitev in varnosti,« pravi Helena Lokar, direktorica upravljanja s kadri in splošnih zadev v Telekomu Slovenije.
O vodenju timov na daljavo so se skozi prakso v dveh letih in pol toliko naučili, da so danes že dobro usklajeni in povezani in da vedo, kaj v praksi deluje in kaj ne. Vodje še vedno tudi redno izobražujejo, učijo, na kaj morajo biti pozorni, kako vzdrževati odnose s sodelavci na daljavo in kako skrbeti za prenos informacij, zato nimajo večjih težav. V Telekomu načrtujejo, da bodo hibridni način dela ohranili tudi v prihodnje, saj si mnogi zaposleni to možnost želijo.
Izboljšali so produktivnost
Za podjetje Endava je prioriteta možnost, da njihovi zaposleni najdejo zase najprimernejši način dela, da so lahko produktivni, da uživajo v svojem delu in se hkrati tudi povezujejo s svojo ekipo. Na hibridni sistem so prešli septembra 2020. Tako jim je kljub splošni negotovosti uspelo zagotoviti stabilno podporo strankam, poleg tega pa so celo rahlo izboljšali produktivnost.
Prehod na hibridni način dela je bil za vse zaposlene v Endavi zelo naraven, kar pripisujejo kombinaciji vrednot in poslovne kulture, odličnih lokacij, agilnosti in vlaganj v orodja in procese. Ker želijo omogočiti dostavo in razvoj storitev iz katerekoli lokacije brez ogrožanja kakovosti, morajo vsem lokacijam zagotoviti ustrezna orodja in procese, med drugim prenosnike za vse zaposlene, varna oblačna orodja itd.
Le en dan v pisarni
Tudi v NLB so delo od doma ohranili še po koncu pandemije. Po besedah Vesne Vodopivec, direktorice upravljanja s kadri in razvoja organizacije v NLB, se za delo od doma lahko odločijo zaposleni, ki jim narava dela to omogoča in ki imajo doma primerne delovne pogoje (primerno mizo, dovolj svetlobe, primeren stol itd.). Za to dobijo dnevno nadomestilo za uporabo lastnih sredstev v višini 2,2 evra neto na dan. Zaposleni lahko štiri dni na teden delajo od doma, največ en dan na teden pa pridejo v poslovne prostore. Tudi ta dan ni obvezen, če se z vodjo tako dogovorijo.
»Vodenje ekip na daljavo seveda predstavlja poseben izziv, pa ne toliko zato, ker ekipe ne bi delovale usklajeno, ker delo ne bi bilo opravljeno ali ga je težje spremljati. Za vse to imamo v banki namreč vzpostavljene procese, na primer redne pogovore z vodji, sektorske kolegije, ocenjevanje dela zaposlenih; v pomoč so tudi nova orodja, ki omogočajo delo v skupinah. Izziv je večji, ker se ob morebitnem daljšem obdobju, ko se ekipe ne vidijo in morda vsaj za nekaj minut ne podružijo na neformalen način, pogosto izgubita kohezivnost in timski duh,« je pojasnila Vesna Vodopivec.
Delo od doma na mestih, kjer je možno, zelo spodbujajo, saj ne le, da to bistveno izboljšuje kakovost življenja zaposlenih, ampak pripomore tudi k zmanjšanju ogljičnega odtisa banke.
Vodenje ekip na daljavo ostaja izziv, a so si podjetja doslej pridobila že veliko izkušenj in jim v glavnem ne povzroča več težav.
Za manjšo porabo energije
Odgovor na vprašanje, kako kljub spremenjenim okoliščinam ohraniti kompetentne in motivirane kadre v zdravem delovnem okolju ter nadaljevati delo z enakim tempom kot pred korono, je bil za vodstvo Ajpesa jasen: z delom na daljavo. Za to pa so morali po besedah direktorice Ajpesa Mojce Kunšek prilagoditi tehnične pogoje, pripraviti ustrezne interne pravne akte (podlage) in temu primerno posodobiti podporne procese dela. S pravočasnim izobraževanjem, usposabljanjem in informiranjem je bil prehod na delo na daljavo učinkovit, zaposleni in uporabniki njihovih storitev pa zadovoljni.
Vodje delovnih timov so imeli v začetku več dela z usklajevanjem dislociranih članov tima, kasneje pa se je s pravočasnimi aktivnostmi vodstva in podpornih služb, s hitrim obveščanjem vodij in zaposlenih, z internimi akti v zvezi z delom na daljavo, izobraževanji, z motiviranjem zaposlenih ta način dela dobro utekel. Vzpostavili so učinkovite vzporedne nove komunikacijske poti in zelo hitro uvedli nova komunikacijska orodja za varno delo na daljavo.
»Hibridni način dela,« zagotavlja Mojca Kunšek, »bomo ohranili, saj bo to tudi eden izmed učinkovitih organizacijskih ukrepov za zniževanje porabe energentov v javnem sektorju«.
Dolgoročno ni primerno
Fotoni je delo na daljavo in tudi hibridno delo v času epidemije omogočalo, da je podjetje nemoteno delovalo naprej. Direktor Fotone dr. Ladislav Grad pravi: »Nekatera dela, ki zahtevajo več miru in izoliranosti, so bila na ta način hitreje in enako kvalitetno opravljena. Vseeno pa je naše podjetje organizem, ki zahteva precej več hitrejše in osebne komunikacije, kot to omogočajo dogovorjeni sestanki po spletu. Pri nas so se po dveh mesecih takšnega načina dela že začele kazati njegove pomanjkljivosti. Dinamika procesov v podjetju se je začela upočasnjevati, nekateri posamezniki pa so pri tem pregorevali.«
Za Fotono torej tak način dela za daljše časovno obdobje ni najbolj primeren. Če bo potrebno, dodaja Grad, pa ga bodo znova uvedli.
Šele na začetku sprememb
»V delo na daljavo smo bili vrženi kot poskusni zajčki, in poskus smo glede na razmere zelo dobro opravili,« je zadovoljna Damjana Spruk, vodja v kadrovskem oddelku Deloitte Slovenija. Raziskava med zaposlenimi v Centralni Evropi je pokazala, da jih dobra polovica želi tri dni v tednu delati iz pisarne.
»Hibridno delo je res nova normalnost, vendar se moramo zavedati, da smo šele na začetku sprememb na tem področju. Strategije dela v prihodnosti se bodo oblikovale okrog ljudi, ne več okrog lokacij. Verjetno bo potrebno fleksibilnost še razširiti in načine dela še bolj prilagoditi posamezniku oziroma manjšemu timu.«
Pri hibridnem načinu sta po mnenju Damjane Spruk fleksibilna lokacija in čas, zato je treba vodenje postaviti na nove temelje. Ni potreben popoln nadzor nad zaposlenimi, ne kopica sestankov, ampak opolnomočenje zaposlenih. Ključno pri oblikovanju novega načina dela bo učinkovita in transparentna komunikacija vodij s timom, gradnja odnosov v timih in obojestransko zaupanje.
Prisotnost in fleksibilni urnik
V Riku so do hibridnega dela nekoliko zadržani: »Glede na naravo našega dela in panoge, kjer delujemo, je stik z naročniki in projektnimi timi ključnega pomena. To se odraža tudi v produktivnosti in učinkovitosti zaposlenih. Določeni procesi dela zahtevajo neposredno in timsko sodelovanje sodelavcev na vseh področjih, zato je nujna njihova prisotnost na delovnem mestu. To se je potrdilo ravno v obdobju pandemije, ko je bilo hibridno delo pričakovano, celo zaželeno, pri nas pa so le redki koristili to možnost.«
Za visoko motivirane in uspešne time je pomembno zaupanje, pozitivno vzdušje in občutek opolnomočenosti med zaposlenimi, ki ga v Riku negujejo in vzpodbujajo na različne načine. Namesto hibridnega dela uvajajo fleksibilni urnik, ki omogoča optimizacijo pri usklajevanju zasebnega in poklicnega življenja.
Enake možnosti za vse
Skupina Generali načrtuje rast, ki temelji na osredotočenosti na stranke in razvoj kompetenc zaposlenih, kar vključuje njihovo izpopolnjevanje z novimi digitalnimi in strateškimi znanji.
Kot pojasnjujejo v Skupini Generali, bodo zaposleni še naprej deležni pravičnih postopkov in enakih možnosti za vse. Spoštovanje raznolikosti je pomembna vrednota Skupine, zlasti na področju enakosti spolov. Generali se je tudi zavezal, da bo v vseh svojih družbah sprejel nove trajnostne in uravnotežene hibridne delovne modele, ki bodo zaposlenim in deležnikom v novi realnosti prinesli pomembne koristi.
»Da bi vse to dosegli, pa je potrebna velika osredotočenost na izobraževanje in komunikacija ter spodbujanje lojalnosti, kar pa se ponovno doseže s pristnim odnosom med posameznim vodjem in podrejenimi,« je dejala Marija Pregelj, namestnica direktorja sektorja finančnega svetovanja in trženja v družbi Generali Investments.
Vodenje z več senzibilnosti
V podjetju Rekono razvijajo storitve, ki omogočajo privzeto digitalno poslovanje, zato seveda omogočajo delo na daljavo oz. hibridno delo tudi svojim zaposlenim. »Delo na daljavo se je tudi pri nas precej povečalo v času korone, vendar pa smo tako delodajalci kot zaposleni ugotovili, da za kakovostno opravljeno delo ni potrebna vsakodnevna obvezna prisotnost v pisarni. Tako zdaj vsi zaposleni praktiricajo hibridno delo ter tako lažje usklajujejo zasebno in poklicno življenje, hkrati pa tudi manj obremenjujejo okolje z vsakodnevnimi prevozi v pisarno,« je dejal Miha Poberaj, direktor Rekona.
Vodenje timov, ki delajo na daljavo, je še pojasnil Poberaj, je vsekakor zahtevnejše in zahteva večjo senzibilnost vodij. Na daljavo namreč težje zaznajo, ali ima zaposleni kakršnekoli težave. Usklajenost delovanja tima zagotavljajo z rednimi video sestanki s celim timom in po potrebi s posamezniki. Zaposlene tudi spodbujajo, da pridejo občasno v pisarno (npr. enkrat do dvakrat na teden). S tem se tudi počutijo bolj vključeni v kolektiv. Hibridno delo in fleksibilen delovni čas nameravajo v Rekonu ohraniti tudi v prihodnje.
