Povezanost je ključ do uspeha družinskega podjetja

Raziskava EY kaže, da so uspešnejše tiste družbe, kjer so v vodstvu ženske. Najtežje vprašanje nasledstva.
Objavljeno
05. junij 2015 19.06
Barbara Pavlin, posebna poročevalka, gospodarstvo
Barbara Pavlin, posebna poročevalka, gospodarstvo

Monte Carlo – Družinska podjetja so za svetovno ekonomijo zelo pomembna, saj predstavljajo več kot dve tretjini vseh podjetij. V Evropi je 85 odstotkov podjetij v družinski lasti in ta ustvarijo 70 odstotkov evropskega BDP.

Raziskava, ki so jo opravili pri EY (Ernst & Young) in v kateri je sodelovalo 2400 družinskih podjetij z 21 svetovnih trgov, je pokazala, da je družinska povezanost eden ključnih elementov za rast družinskega podjetja. V kombinaciji z ambicijo po rasti, s trajnostno naravnanostjo in pozicioniranjem blagovne znamke »Družinsko podjetje« pa lahko prinese 35-odstotno povečanje donosnosti lastniškega kapitala.

Kot je ob srečanju družinskih podjetij v Monaku dejal raziskovalec na Kennesaw State University Joe Astrachan, je za življenje podjetja dolgoročno pomembna odprta komunikacija med družinskimi člani, ki pa ne sme biti enosmerna. Vsi morajo sodelovati pri pogovorih in povedati svoje mnenje.

To je lahko za kasnejše generacije težje, saj se število članov družine lahko poveča tudi na 140, kot je to v primeru družine Rockefeller. Po besedah Eileen Rockefeller družina ni več poslovno vključena v njihova podjetja, ampak samo lastniško, a kljub temu ostajajo povezani. S časom so za to razvili določene metode. Dvakrat na leto se vsa družina sreča in takrat razpravljajo o različnih temah, od posla do imen novih družinskih članov. Vsak ima na voljo dve minuti, da z drugimi deli svoje misli, dosežke ipd.

 


Dolgoročna strategija nasledstva nujna

Večina družinskih podjetij ne preživi dveh generacij, če pa že pridejo do tretje, to pomeni, da imajo zastavljeno dolgoročno nasledstveno strategijo, je dejal Peter Englisch, globalni vodja programa družinskih podjetij pri EY.

Najbolj kritično in najtežje vprašanje družinskega podjetja je nasledstvo. Zapletena družinska dinamika in čustvena navezanost vodilnih in družinskih članov pa sta lahko veliki oviri. Najuspešnejša družinska podjetja vidijo nasledstvo kot dolgoročen proces, natanko imajo določeno, kdo je odgovoren zanj, in nenehno delajo z mlajšo generacijo, da jo pripravijo za prevzem vajeti.Lastnica EM Group OY iz Finske Marjo Miettinen pravi, da vsi njeni trije otroci delajo v podjetju.

Predstavnica tretje generacije v družinskem podjetju Roto Nuša Pavlinjek Slavinec, ki se je udeležila EYevega srečanja, pravi, da svojo petletno hčer že počasi vpeljuje v svet podjetništva, saj si želi, da bi znala nanjo prenesti strast do posla, tako kot je njiju z bratom navdušil oče. Tovrstna srečanja so, kot pravi, pomemben del izobraževanja, saj se lahko na podlagi izkušenj drugih izogneš določenim čerem oziroma jih laže predvidiš.


Rezultati raziskave EY kažejo, da ima kar 87 odstotkov podjetij, zajetih v raziskavo, jasno določeno, kdo je odgovoren za prenos nasledstva. V vseh regijah in državah, zajetih v raziskavo, pa je to najpogosteje upravni odbor, ki mu z enako porazdeljeno odgovornostjo sledita svet lastnikov oziroma družine in direktor podjetja.

Razmišljajo o direktoricah

Pri izboru naslednika 70 odstotkov največjih družinskih podjetij razmišlja o ženski na položaju glavne direktorice. Že druge raziskave so pokazale, da podjetja z ženskami na krovu prekašajo tista, kjer žensk v vodstvu ni, v donosnosti lastniškega kapitala, večjem čistem prihodku in razmerju med tržno in knjigovodsko vrednostjo podjetja ter se bolj usmerjajo v vodenje in zmanjševanje tveganj, kar podpira finančne rezultate.

A vedno ni preprosto, saj v nekaterih kulturah ženske ne sodelujejo v poslu. Pred tako dilemo je bil postavljen direktor in solastnik podjetja Khimji Ramdas iz Omana Pankaj Khimji, ki ima dve hčeri. Njihovo družinsko podjetje ima 146-letno tradicijo in vedno so se s poslom ukvarjali moški. »Eno leto sva z očetom potrebovala, da sva sklenila, da mojo hčer, diplomirano pravnico, vključimo v družinsko podjetje,« je dejal in dodal, da so zdaj več kot zadovoljni, saj opažajo, da je ena od najaktivnejših členov podjetja.

Prevelik odbor povzroča težave

Raziskava ugotavlja tudi, da se je svet direktorjev pokazal za najboljšo prakso upravljanja, saj ga ima 90 odstotkov vprašanih podjetij, v njih pa je najpogosteje največ družinskih članov. Le 28 odstotkov jih ima v v svetu enako ali večje število nedružinskih članov. Prvo je še posebej značilno za družinska podjetja iz rastočih gospodarstev, kjer kar 95 odstotkov članov odbora prihaja iz družine, medtem ko je v razvitih ekonomijah ta delež 78 odstotkov.

V povprečju imajo anketirana družinska podjetja v odboru osem članov. Zgodi pa se tudi, da jih je več, kar lahko povzroča težave. »V družinskem podjetju je najpomembneje odločitve sprejemati hitro, zato upravni odbori ne smejo biti preveliki,« je poudarila Marjo Miettinen. Najuspešnejše družine si pri upravljanju pomagajo z družinskimi ustavami, delniškimi dogovori in rednimi sestanki, ki pa najbolje delujejo, če so odločitve sprejete na podlagi konsenza.