Vstanimo s kavča in začnimo preizkušati, kaj bi pomagalo podjetju
Nadya Zhexembayeva: na spremembe v podjetjih treba misliti že, ko so ta še na poti navzgor.
Odpri galerijo
V samo 14 dneh lahko podjetje spremeni nekaj, kar zelo poveča njegove možnosti za preživetje. Zahteva pa to veliko dela in odprto glavo, poudarja Nadya Zhexembayeva. FOTO: osebni arhiv
Podjetje je lahko uspešno samo, če se stalno spreminja, išče vedno nove priložnosti, raziskuje, kaj bi lahko delalo drugače. To je model reinoviranja, pravi dr. Nadya Zhexembayeva, svetovalka podjetjem, predavateljica, avtorica strokovnih knjig, govorka. Ustanovila je tudi akademijo za reinoviranje, imenujejo jo kar »kraljica reinoviranja«. Nadya Zhexembayeva bo tudi glavna govorka na zaključni spletni prireditvi Delove podjetniške zvezde 2020, ki bo 5. novembra.
Zagotovo. Tako naše študije kot tudi drugi avtorji potrjujejo, da je to realnost zdajšnjega časa. V prejšnjem stoletju je večina podjetij delovala v zelo stabilnem okolju, vse se je dogajalo zelo počasi. Zato so bila podjetja lahko zelo dolgo časa dobavitelji nekega izdelka, ki je dolgo ostajal enak in tudi cena se ni spreminjala. V tem tisočletju pa se je iz različnih vzrokov vse to spremenilo. Eden je gotovo tehnologija, drugi pa globalizacija. Zdaj vsako podjetje tekmuje z vsem svetom, in če kdo naredi kaj novega, moramo na to odgovoriti tudi mi. Poudarila bi še vlogo znanja, ki je postalo dostopno na klik.
Pri delu s podjetji med zadnjo finančno krizo smo opažali, da so menedžerji v velikem stresu, niso mogli razumeti, zakaj njihovi pristopi, ki so jih uspešno uporabljali desetletja in so zaradi njih tudi uspeli, naenkrat niso več delovali. Tako sem se podala v raziskovanje tega fenomena. Literatura in raziskave kažejo, da ima podjetje, ki začne reinovirati, ko se krivulja njegovih rezultatov že obrne navzdol, samo še deset odstotkov možnosti, da bo še kdaj dosegalo rezultate iz svojih zlatih časov.
Za reinoviranje je prepozno, ko si že začel zmanjševati investicijska sredstva, ko zagon upada in so zaposleni že zaskrbljeni; na spremembe je treba misliti, ko si še na poti navzgor. Na podlagi te teorije sem začela raziskovati cikle v podjetjih in v raziskavi leta 2018 se je izkazalo, da je cikel v povprečju trajal tri leta in pol. Po najnovejših podatkih, ki jih zbiramo vsaki dve leti, zdaj traja le še tri leta, ampak večina podjetij, ki sodelujejo v naši raziskavi, reinovira vsako leto do tri leta.
V podjetjih so naredili korake naprej na številnih področjih, na katerih so prej zaspali ali pa so imeli pripravljene ukrepe, vendar so bili ti shranjeni v predalih, ker je bilo delo po starem udobnejše. Najbolj očitna je digitalizacija, ukrepi na tem področju pa so bili neizogibni. Rekla bi, da je covid-19 pospešil vse procese, ki so prej umetno zastali. Virus je podjetja razgalil, razkril je vse njihove prednosti in slabosti, in v zelo kratkem času se je pokazalo, kaj je pomembno.
Po izkušnjah, ki jih z znanstveniki nabiramo po vsem svetu, mora imeti podjetje cel nabor aktivnosti, da lahko prepozna pravi čas. Ugotavljamo, da se podjetja večino časa ukvarjajo z napačnim vprašanjem. Sprašujejo se, zakaj reinovirati, imajo veliko sestankov na najvišji ravni, na katerih s predstavitvami v powerpointu in excelu dokazujejo, da je to potrebno. Veliko besed porabijo za to, da poudarjajo potrebo po reinoviranju in razlogih zanj. Ampak najtežje vprašanje ni, zakaj reinovirati, niti kaj ali kako – za vse to že imamo orodja. Najpomembnejše vprašanje je, kdaj.
Namreč, kot sem rekla, če je podjetje prepozno, ima 90 odstotkov možnosti, da je že doseglo svoj vrh. Tudi če je prehitro, ni dobro, saj okolje še ni nujno pripravljeno. Prvi ipad je bil narejen že v 90. letih, ampak ni doživel uspeha, ker še ni bilo tehnologije, ki bi podpirala uporabo. Da bi podjetje vedelo, kdaj je pravi čas, mora zgraditi sistem, po katerem spremlja dogajanje v svoji panogi. Zelo dobro jo mora razumeti. Poznati mora dogajanje v regiji in razumeti svoj položaj v njej.
To mora neprestano analizirati, saj samo tako lahko vidi, kako hitro se panoga spreminja. Drugi ukrep je, da zgradi sistem zgodnjega opozarjanja. Možnosti za to je veliko, od sodelovanja z izobraževalnimi in raziskovalnimi ustanovami do tega, da podjetje najame študente, ki spremljajo raziskave, trende na nekem področju in pripravljajo analize o trendih, na kaj se splača biti pozoren. Podjetje mora najti kakovostno sistemsko rešitev za spremljanje trendov.
Res je. Klasične raziskave iz 60. let kažejo, da je samo 2,5 odstotka populacije inovatorjev in 13,5 odstotka je tistih, ki so novosti pripravljeni hitro preizkusiti. Novejše raziskave pa kažejo, da je v bolj odprtih državah in poklicih nove stvari hitro pripravljeno preizkusiti od 14 do 28 odstotkov populacije. To so statistike, vendar je veliko odvisno tudi od kulture v podjetjih. Zgovorni so podatki analize odzivov podjetij v času kriz. Raziskovalci so ugotovili, da 17 odstotkov podjetij v krizah med letoma 1980 in 2011 ni preživelo, medtem ko jih je devet odstotkov zelo zraslo. Odprtost za spremembe je v času krize zelo pomembna.
Ne poznam raziskave, ki bi to potrjevala. Poznamo majhne organizacije, celo zagonska podjetja, ki se upirajo spremembam, in na drugi strani so ogromne korporacije, ki s tem nimajo nikakršnih težav. Prav tako panoga pri tem nima nobene vloge. Res pa je, da mora biti veliko podjetje pri reinoviranju osredotočeno na druge stvari kot manjše. V majhnih organizacijah, kjer se vsi poznajo med seboj, dobro vedo, da potrebujejo spremembe, sicer bodo propadli, zato se ne ukvarjajo toliko z vprašanjem, kdaj oziroma ali sploh reinovirati, ampak kaj in kako, medtem ko se v velikih organizacijah v resnici ne morejo izogniti vprašanju, zakaj.
Verjamem, da korporacije potrebujejo osebo, ki se ukvarja samo z reinoviranjem. Včasih imajo za to zagonsko podjetje, ki deluje zunaj organizacije, a so njihov lastnik, druga možnost je, da je oseba zaposlena v podjetju, in tretja, da je za področje zadolžena oseba v enem od oddelkov, običajno je to v prodaji ali marketingu. Oseba je zadolžena za to, da je reinoviranje vključeno v plane podjetja, da ima za to predviden proračun, ki pa mora biti zelo prilagodljiv in da se potrjene spremembe vgradijo v vse procese in v vse ekipe.
Zavedati se je treba, da to ni enkraten proces. Največje vprašanje ni, kaj spremeniti, saj je to po navadi zelo jasno: spremenimo, kar ne deluje, kot bi moralo. Težje vprašanje je, kaj pri reinoviranju ohraniti; česa ne smemo spremeniti, kako se spopademo s kontinuiteto. Prav zaradi tega se mi zdi izraz reinoviranje ustreznejši kot inoviranje, saj se pri inovaciji predpostavlja, da začnemo na novih temeljih, medtem ko reinoviranje pomeni tudi ohranjanje tistega, kar je dobro.
Primer podjetja, ki se je z leti pomembno spremenilo, je Phillips, ki smo ga v 90. letih poznali zlasti kot proizvajalca televizorjev, danes pa je predvsem podjetje, ki razvija medicinske pripomočke in namerava postati proizvajalec programske opreme. Gre za zelo fleksibilno organizacijo, ki je sposobna vedno znova reinovirati, pri tem pa se spet vračam k vprašanju pravočasnosti. Kako zgraditi sistem, ki bo omogočal, da podjetje to dela preventivno in ne kot odgovor na spremembe, ki jih je začel nekdo drug. Organizacija mora biti aktivna, znanilka sprememb, saj če je reaktivna, za to porabi veliko energije.
Preprosto je. Če začneš posel spreminjati prepozno, si pečen. Pomembno je, da se tega lotiš na pravi strani cikla, torej, ko v podjetju še vse dobro deluje. Pomembna je sprememba miselnosti. Vsi smo radi v coni udobja, všeč nam je, da so stvari predvidljive, ampak dolgoročno to ne zagotavlja preživetja. Tudi sama ne maram sprememb, še posebej ne tako pogosto, kot jih moram vpeljevati, raje bi odlašala z njimi. Ampak z vsako novo raziskavo dobim potrdilo, da to ni pametno.
Če bi me vprašali pred petimi leti, bi rekla, da tega niso pripravljeni sprejeti. Ko sem o tem spregovorila na svojem prvem nastopu TedX, jih je večina rekla, da tega ne potrebujejo, da jim posel teče, da so nedotakljivi. Zato sem se domislila termina Titanikov sindrom, saj so zveneli kot ekipa na Titaniku.
Na križarki je bila zbrana najboljša ekipa, prvi častnik Murdoch je bil znan prav po spretnem krmarjenju med ovirami. Ko je ladja zašla v težave, je uporabil vse svoje izkušnje, a kot ugotavljajo raziskovalci, je ladjo pokopalo prav to, da je reagiral enako, kot se je v preteklosti že izkazalo za uspešno. Ni namreč upošteval, da je bil Titanik opremljen z najsodobnejšo tehniko v tistem času, ki je zahtevala drugačen pristop. Hočem reči, da je prav uspeh, ki ga podjetje dosega, lahko tudi njegov rabelj.
Danes se menedžerji vsega tega zelo dobro zavedajo, to ugotavljam tudi na podlagi povpraševanj, ki jih prejemam. Vedo, da v novih okoliščinah, ki jih narekuje covid-19, potrebujejo nove prijeme, iščejo pomoč pri ugotavljanju, kaj morajo delati drugače.
Ko sem analizirala uspešna podjetja in tista, ki so propadla, sem prepoznala vzorec. Tista, ki so propadla, so bila arogantna, prepričana, da so najboljša in nedotakljiva, da so takšni tudi njihovi izdelki. To so vendar potrjevali njihovi rezultati. Lahko je šlo tudi za bolj tiho aroganco, ki se je kazala pri odločanju. Na primer, pri pisanju poslovnih načrtov niso niti predvideli, da bi konkurenca lahko ponudila alternativne izdelke.
Drugi prepoznaven vzorec je bil, da so ta podjetja vedno znova sledila metodi, ki jim je v preteklosti prinašala rezultat, in niso bila sposobna prepoznati novih okoliščin ter se jim prilagoditi. Pri delu srečujem zgodbe podjetij, ki jih lahko primerjam s Titanikom.
Obstajajo dokazi, da so operaterji na ladji po zvezah prejemali opozorila o potencialnih ledenih gorah, a se niso zmenili zanje, še več, sporočali so jim, naj nehajo zasedati linije, ker morajo na kopno pošiljati sporočila svojih potnikov. Tako so bili predani svojim strankam, da niso znali razločiti med pomembnimi in manj pomembnimi sporočili. Podjetja morajo biti pozorna, da ne postanejo žrtve lastnega delovanja.
Zaposleni so racionalni. Ne bodo se spremenili, če so trenutne razmere zanje dobre. Če pa bodo novosti zanje privlačne, če bodo prinesle boljše razmere in bodo bolj nagrajeni, bodo spremembe podprli. Vendar mora vodstvo, ki od njih zahteva spremembo, to tudi samo upoštevati, biti mora zgled, sicer je zaposleni ne bodo nikoli sprejeli.
Zakaj bi to storili in zapustili cono udobja, če vodstvo tega ne stori? Najprej gre za odnos med vodstvom in zaposlenimi. Kot vodja veliko lažje hitro spremenite okolje kot zaposleni. Zato mislim, da je zelo slab izgovor, če kdo s prstom kaže na zaposlene, češ da so oni vzrok za nereinoviranje. Študije, eksperimenti in realni primeri vedno znova pokažejo, da vodstvo lahko ustvari razmere, ki spodbujajo spremembe in jih zaposlenim olajšajo.
V Kazahstanu, od koder prihajam, smo v tem času brezplačno v obliki delavnic pomagali več kot 700 malim in srednjim podjetjem. Tudi tokrat se je pokazalo, da spremembe lahko uvedemo zelo hitro. V 14 dneh lahko spremeniš nekaj, kar zelo poveča možnosti podjetja za preživetje – podjetje v tem času lahko začne proizvajati nov izdelek, nekateri so med delavnicami popolnoma spremenili delovne procese, drugi so ugotovili, da imajo veliko priložnost v drugi tržni niši. Samo spodbudili smo jih, da razmišljajo.
Nekateri so tudi sprejeli zelo pogumno odločitev, da zaprejo podjetje. Da je to bolje storiti takoj kot čez nekaj mesecev, ko bo zmanjkalo denarja, ko bodo v podjetju slabi odnosi. Pomembno je, da si pošten do sebe in do zaposlenih. Profesor na univerzi mi je govoril, da so dejstva vedno prijazna. Niso tam, da te napadajo ali te razočarajo, niso tvoj sovražnik. Pomagajo ti sprejeti odločitev, ki je najboljša za vse vpletene.
Ampak nazaj k spremembam. Da, podjetje jih lahko uvede v dveh, treh tednih, zahteva pa to veliko dela in odprto glavo. V mnogih podjetjih mislijo, da bo to, kar se zdaj dogaja, minilo. Zato oklestijo stroške, zategnejo pas in čakajo. Toda jaz ne vidim znakov, da bo minilo. Pa ne mislim samo na covid-19, ta ni edina težava; krize, gospodarske, tudi socialne ali politične, se vrstijo druga za drugo. Zdaj je čas, da pošteno rečemo, da ni prav, da čakamo, vstati je treba s kavča in začeti preizkušati stvari. Naredimo nešteto poskusov v upanju, da bo eden od njih ponudil pravo priložnost.
Poznani ste kot zagovornica reinoviranja in pravite, da mora vsako podjetje vsaka tri leta in pol nekaj spremeniti pri svojem delu, da je to ključ do uspeha. Kakšna je vaša teorija?
Zagotovo. Tako naše študije kot tudi drugi avtorji potrjujejo, da je to realnost zdajšnjega časa. V prejšnjem stoletju je večina podjetij delovala v zelo stabilnem okolju, vse se je dogajalo zelo počasi. Zato so bila podjetja lahko zelo dolgo časa dobavitelji nekega izdelka, ki je dolgo ostajal enak in tudi cena se ni spreminjala. V tem tisočletju pa se je iz različnih vzrokov vse to spremenilo. Eden je gotovo tehnologija, drugi pa globalizacija. Zdaj vsako podjetje tekmuje z vsem svetom, in če kdo naredi kaj novega, moramo na to odgovoriti tudi mi. Poudarila bi še vlogo znanja, ki je postalo dostopno na klik.
Pri delu s podjetji med zadnjo finančno krizo smo opažali, da so menedžerji v velikem stresu, niso mogli razumeti, zakaj njihovi pristopi, ki so jih uspešno uporabljali desetletja in so zaradi njih tudi uspeli, naenkrat niso več delovali. Tako sem se podala v raziskovanje tega fenomena. Literatura in raziskave kažejo, da ima podjetje, ki začne reinovirati, ko se krivulja njegovih rezultatov že obrne navzdol, samo še deset odstotkov možnosti, da bo še kdaj dosegalo rezultate iz svojih zlatih časov.
Podjetja morajo najti kakovostno sistemsko rešitev za spremljanje trendov.
Za reinoviranje je prepozno, ko si že začel zmanjševati investicijska sredstva, ko zagon upada in so zaposleni že zaskrbljeni; na spremembe je treba misliti, ko si še na poti navzgor. Na podlagi te teorije sem začela raziskovati cikle v podjetjih in v raziskavi leta 2018 se je izkazalo, da je cikel v povprečju trajal tri leta in pol. Po najnovejših podatkih, ki jih zbiramo vsaki dve leti, zdaj traja le še tri leta, ampak večina podjetij, ki sodelujejo v naši raziskavi, reinovira vsako leto do tri leta.
Česa so se podjetja naučila v času covida-19?
V podjetjih so naredili korake naprej na številnih področjih, na katerih so prej zaspali ali pa so imeli pripravljene ukrepe, vendar so bili ti shranjeni v predalih, ker je bilo delo po starem udobnejše. Najbolj očitna je digitalizacija, ukrepi na tem področju pa so bili neizogibni. Rekla bi, da je covid-19 pospešil vse procese, ki so prej umetno zastali. Virus je podjetja razgalil, razkril je vse njihove prednosti in slabosti, in v zelo kratkem času se je pokazalo, kaj je pomembno.
Pravite, da mora podjetje pravočasno zagnati nov cikel reinoviranja. Kako pa lahko prepozna, kdaj je pravi čas za to?
Po izkušnjah, ki jih z znanstveniki nabiramo po vsem svetu, mora imeti podjetje cel nabor aktivnosti, da lahko prepozna pravi čas. Ugotavljamo, da se podjetja večino časa ukvarjajo z napačnim vprašanjem. Sprašujejo se, zakaj reinovirati, imajo veliko sestankov na najvišji ravni, na katerih s predstavitvami v powerpointu in excelu dokazujejo, da je to potrebno. Veliko besed porabijo za to, da poudarjajo potrebo po reinoviranju in razlogih zanj. Ampak najtežje vprašanje ni, zakaj reinovirati, niti kaj ali kako – za vse to že imamo orodja. Najpomembnejše vprašanje je, kdaj.
FOTO: osebni arhiv
To mora neprestano analizirati, saj samo tako lahko vidi, kako hitro se panoga spreminja. Drugi ukrep je, da zgradi sistem zgodnjega opozarjanja. Možnosti za to je veliko, od sodelovanja z izobraževalnimi in raziskovalnimi ustanovami do tega, da podjetje najame študente, ki spremljajo raziskave, trende na nekem področju in pripravljajo analize o trendih, na kaj se splača biti pozoren. Podjetje mora najti kakovostno sistemsko rešitev za spremljanje trendov.
Ampak na koncu štejejo spremembe, nad katerimi pa ljudje ponavadi nismo preveč navdušeni.
Res je. Klasične raziskave iz 60. let kažejo, da je samo 2,5 odstotka populacije inovatorjev in 13,5 odstotka je tistih, ki so novosti pripravljeni hitro preizkusiti. Novejše raziskave pa kažejo, da je v bolj odprtih državah in poklicih nove stvari hitro pripravljeno preizkusiti od 14 do 28 odstotkov populacije. To so statistike, vendar je veliko odvisno tudi od kulture v podjetjih. Zgovorni so podatki analize odzivov podjetij v času kriz. Raziskovalci so ugotovili, da 17 odstotkov podjetij v krizah med letoma 1980 in 2011 ni preživelo, medtem ko jih je devet odstotkov zelo zraslo. Odprtost za spremembe je v času krize zelo pomembna.
Ali je res, da je reinoviranje za večje korporacije veliko bolj naporno kot za manjše, ki so glede tega agilnejše?
Ne poznam raziskave, ki bi to potrjevala. Poznamo majhne organizacije, celo zagonska podjetja, ki se upirajo spremembam, in na drugi strani so ogromne korporacije, ki s tem nimajo nikakršnih težav. Prav tako panoga pri tem nima nobene vloge. Res pa je, da mora biti veliko podjetje pri reinoviranju osredotočeno na druge stvari kot manjše. V majhnih organizacijah, kjer se vsi poznajo med seboj, dobro vedo, da potrebujejo spremembe, sicer bodo propadli, zato se ne ukvarjajo toliko z vprašanjem, kdaj oziroma ali sploh reinovirati, ampak kaj in kako, medtem ko se v velikih organizacijah v resnici ne morejo izogniti vprašanju, zakaj.
Prav uspeh, ki ga podjetje dosega, je lahko tudi njegov rabelj.
Prvi ste uporabili izraz vodja za reinoviranje v podjetju. Ali osebo za to potrebujejo predvsem velika podjetja?
Verjamem, da korporacije potrebujejo osebo, ki se ukvarja samo z reinoviranjem. Včasih imajo za to zagonsko podjetje, ki deluje zunaj organizacije, a so njihov lastnik, druga možnost je, da je oseba zaposlena v podjetju, in tretja, da je za področje zadolžena oseba v enem od oddelkov, običajno je to v prodaji ali marketingu. Oseba je zadolžena za to, da je reinoviranje vključeno v plane podjetja, da ima za to predviden proračun, ki pa mora biti zelo prilagodljiv in da se potrjene spremembe vgradijo v vse procese in v vse ekipe.
Kaj pa je pri reinoviranju posebej pomembno?
Zavedati se je treba, da to ni enkraten proces. Največje vprašanje ni, kaj spremeniti, saj je to po navadi zelo jasno: spremenimo, kar ne deluje, kot bi moralo. Težje vprašanje je, kaj pri reinoviranju ohraniti; česa ne smemo spremeniti, kako se spopademo s kontinuiteto. Prav zaradi tega se mi zdi izraz reinoviranje ustreznejši kot inoviranje, saj se pri inovaciji predpostavlja, da začnemo na novih temeljih, medtem ko reinoviranje pomeni tudi ohranjanje tistega, kar je dobro.
Primer podjetja, ki se je z leti pomembno spremenilo, je Phillips, ki smo ga v 90. letih poznali zlasti kot proizvajalca televizorjev, danes pa je predvsem podjetje, ki razvija medicinske pripomočke in namerava postati proizvajalec programske opreme. Gre za zelo fleksibilno organizacijo, ki je sposobna vedno znova reinovirati, pri tem pa se spet vračam k vprašanju pravočasnosti. Kako zgraditi sistem, ki bo omogočal, da podjetje to dela preventivno in ne kot odgovor na spremembe, ki jih je začel nekdo drug. Organizacija mora biti aktivna, znanilka sprememb, saj če je reaktivna, za to porabi veliko energije.
Govorili sva o tem, da ljudje ne marajo sprememb. Klasično vprašanje upornikov je, zakaj bi nekaj spreminjali, če dobro deluje. Kako jim odgovarjate?
Preprosto je. Če začneš posel spreminjati prepozno, si pečen. Pomembno je, da se tega lotiš na pravi strani cikla, torej, ko v podjetju še vse dobro deluje. Pomembna je sprememba miselnosti. Vsi smo radi v coni udobja, všeč nam je, da so stvari predvidljive, ampak dolgoročno to ne zagotavlja preživetja. Tudi sama ne maram sprememb, še posebej ne tako pogosto, kot jih moram vpeljevati, raje bi odlašala z njimi. Ampak z vsako novo raziskavo dobim potrdilo, da to ni pametno.
Kaj pa menedžerji?
Če bi me vprašali pred petimi leti, bi rekla, da tega niso pripravljeni sprejeti. Ko sem o tem spregovorila na svojem prvem nastopu TedX, jih je večina rekla, da tega ne potrebujejo, da jim posel teče, da so nedotakljivi. Zato sem se domislila termina Titanikov sindrom, saj so zveneli kot ekipa na Titaniku.
Na križarki je bila zbrana najboljša ekipa, prvi častnik Murdoch je bil znan prav po spretnem krmarjenju med ovirami. Ko je ladja zašla v težave, je uporabil vse svoje izkušnje, a kot ugotavljajo raziskovalci, je ladjo pokopalo prav to, da je reagiral enako, kot se je v preteklosti že izkazalo za uspešno. Ni namreč upošteval, da je bil Titanik opremljen z najsodobnejšo tehniko v tistem času, ki je zahtevala drugačen pristop. Hočem reči, da je prav uspeh, ki ga podjetje dosega, lahko tudi njegov rabelj.
Danes se menedžerji vsega tega zelo dobro zavedajo, to ugotavljam tudi na podlagi povpraševanj, ki jih prejemam. Vedo, da v novih okoliščinah, ki jih narekuje covid-19, potrebujejo nove prijeme, iščejo pomoč pri ugotavljanju, kaj morajo delati drugače.
Pri inovaciji se predpostavlja, da začnemo na novih temeljih, medtem ko reinoviranje pomeni tudi ohranjanje tistega, kar je dobro.
Lahko še natančneje pojasnite Titanikov sindrom?
Ko sem analizirala uspešna podjetja in tista, ki so propadla, sem prepoznala vzorec. Tista, ki so propadla, so bila arogantna, prepričana, da so najboljša in nedotakljiva, da so takšni tudi njihovi izdelki. To so vendar potrjevali njihovi rezultati. Lahko je šlo tudi za bolj tiho aroganco, ki se je kazala pri odločanju. Na primer, pri pisanju poslovnih načrtov niso niti predvideli, da bi konkurenca lahko ponudila alternativne izdelke.
Drugi prepoznaven vzorec je bil, da so ta podjetja vedno znova sledila metodi, ki jim je v preteklosti prinašala rezultat, in niso bila sposobna prepoznati novih okoliščin ter se jim prilagoditi. Pri delu srečujem zgodbe podjetij, ki jih lahko primerjam s Titanikom.
FOTO: osebni arhiv
Obstajajo dokazi, da so operaterji na ladji po zvezah prejemali opozorila o potencialnih ledenih gorah, a se niso zmenili zanje, še več, sporočali so jim, naj nehajo zasedati linije, ker morajo na kopno pošiljati sporočila svojih potnikov. Tako so bili predani svojim strankam, da niso znali razločiti med pomembnimi in manj pomembnimi sporočili. Podjetja morajo biti pozorna, da ne postanejo žrtve lastnega delovanja.
Pogosto slišimo, da so zaposleni tisti, ki ovirajo spremembe v podjetju. Ali je to res? Težava so lahko njihova znanja in veščine …
Zaposleni so racionalni. Ne bodo se spremenili, če so trenutne razmere zanje dobre. Če pa bodo novosti zanje privlačne, če bodo prinesle boljše razmere in bodo bolj nagrajeni, bodo spremembe podprli. Vendar mora vodstvo, ki od njih zahteva spremembo, to tudi samo upoštevati, biti mora zgled, sicer je zaposleni ne bodo nikoli sprejeli.
Zakaj bi to storili in zapustili cono udobja, če vodstvo tega ne stori? Najprej gre za odnos med vodstvom in zaposlenimi. Kot vodja veliko lažje hitro spremenite okolje kot zaposleni. Zato mislim, da je zelo slab izgovor, če kdo s prstom kaže na zaposlene, češ da so oni vzrok za nereinoviranje. Študije, eksperimenti in realni primeri vedno znova pokažejo, da vodstvo lahko ustvari razmere, ki spodbujajo spremembe in jih zaposlenim olajšajo.
Podjetja so v trenutnih razmerah v težkem položaju, okolje se je spremenilo. Kako hitro je mogoče uvesti spremembe?
V Kazahstanu, od koder prihajam, smo v tem času brezplačno v obliki delavnic pomagali več kot 700 malim in srednjim podjetjem. Tudi tokrat se je pokazalo, da spremembe lahko uvedemo zelo hitro. V 14 dneh lahko spremeniš nekaj, kar zelo poveča možnosti podjetja za preživetje – podjetje v tem času lahko začne proizvajati nov izdelek, nekateri so med delavnicami popolnoma spremenili delovne procese, drugi so ugotovili, da imajo veliko priložnost v drugi tržni niši. Samo spodbudili smo jih, da razmišljajo.
Nekateri so tudi sprejeli zelo pogumno odločitev, da zaprejo podjetje. Da je to bolje storiti takoj kot čez nekaj mesecev, ko bo zmanjkalo denarja, ko bodo v podjetju slabi odnosi. Pomembno je, da si pošten do sebe in do zaposlenih. Profesor na univerzi mi je govoril, da so dejstva vedno prijazna. Niso tam, da te napadajo ali te razočarajo, niso tvoj sovražnik. Pomagajo ti sprejeti odločitev, ki je najboljša za vse vpletene.
Ampak nazaj k spremembam. Da, podjetje jih lahko uvede v dveh, treh tednih, zahteva pa to veliko dela in odprto glavo. V mnogih podjetjih mislijo, da bo to, kar se zdaj dogaja, minilo. Zato oklestijo stroške, zategnejo pas in čakajo. Toda jaz ne vidim znakov, da bo minilo. Pa ne mislim samo na covid-19, ta ni edina težava; krize, gospodarske, tudi socialne ali politične, se vrstijo druga za drugo. Zdaj je čas, da pošteno rečemo, da ni prav, da čakamo, vstati je treba s kavča in začeti preizkušati stvari. Naredimo nešteto poskusov v upanju, da bo eden od njih ponudil pravo priložnost.
