Bogastvo podjetja so zaposleni, odprti za spremembe

V poslu so spremembe postale stalnica in transformacija, ki je s svetovno pandemijo dobila pospešek, bo samo še hitrejša ter kompleksnejša. Spremembe v takšnem nepredvidljivem okolju podjetjem lahko prinesejo rast samo z zaposlenimi, ki so se s spremembami sposobni ustrezno spopasti. Vendar, kako jih pripraviti, saj pristopi, ki so bili uspešni v preteklosti, ne delujejo več.

Tradicionalni pristopi, s katerimi kadrovske službe zaposlene pripravijo na spremembe, jih opremijo z ustreznimi novimi znanji ter razvijejo spremembam prilagojeno kulturo podjetja, temeljijo na stabilnosti. Predvidevajo, da po uvedbi sprememb nekaj časa ne bo potrebe po novih prilagajanjih.

Učinkoviti so, kadar so spremembe počasne, cilj, ki ga želimo doseči, pa znan, navaja globalna analitična organizacija za kadre Unleash. V analizi o tem, kako razviti zaposlene, ki bodo v okolju stalnih sprememb agilni, prilagodljivi in motivirani izpostavljajo, da v hitro spreminjajočem se okolju najverjetneje ni časa za postopno uvajanje sprememb, prav tako v podjetjih ne vedo nujno, kaj bodo spremembe zahtevale od zaposlenih. »Kdo v resnici ve, kam nas bo pripeljala umetna inteligenca? Brez tega vedenja pa ne moremo biti prepričani, da bi spremembe, ki bi jih uvajali po starih modelih, prinesle rezultat,« navajajo primer.

Namesto tradicionalnega upravljanja sprememb je smiselno pri zaposlenih vzpostaviti mentaliteto njihovega obvladovanja (ang. change mindset). »Torej, da sprejemajo dejstvo, da je sprememba edina stalnica ter da so v določenih pogojih sposobni poiskati najboljše načine delovanja,« poudarjajo. Odgovorni pa morajo delavcem, timom in organizaciji zagotoviti ustrezno podporo ter znanje in veščine, da nenehne spremembe lahko uvajajo brez strahu in odpora. Omogočiti je treba prilagajanje, organizacijsko agilnost ter zaposlenim po potrebi pomagati.

Grajenje nove miselnosti

Pri Unleashu svetujejo, da je mentaliteto obvladovanja sprememb mogoče graditi s spodbujanjem radovednosti in dizajnerskega razmišljanja (ang. design thinking), ker se tako v oblikovanje sprememb vključi več deležnikov, ki jih po uvedbi tudi lažje sprejmejo za svoje. Pomembno je, da se zaposlenim natančno pojasni, na katerem področju so spremembe nujne in kaj bodo prinesle podjetju. To pomeni tudi vključitev tistih, na katere bodo uvedene novosti vplivale.

Z anketami ali posameznimi pogovori je dobro od zaposlenih pridobiti informacije o njihovem odnosu do načrtovanih novosti, prav tako naj imajo možnost, da jih tudi sami predlagajo, hkrati pa je treba preveriti, katere veščine bi potrebovali za lažji prehod. Organizacijska kultura in vrednote v podjetju pomagajo krepiti odpornost in omogočajo odprtost zaposlenih za spremembe. To pomeni, da so opremljeni z znanji in veščinami ter tudi potrebnimi orodji, ki jim dajejo samozavest, da se bodo znašli na poti sprememb.

Pomembno je, da se podjetje za spremembe odloči, ko so zaposleni na to pripravljeni. Uvajanje sprememb naj ne prehiteva organizacijske kulture, opozarjajo v Unleashu, »to je pomembno, ker se v času sprememb zaposleni zanašajo na stabilnost vrednot in kulturo, na tem gradijo tudi pripadnost podjetju«.

S tega vidika imajo ključno vlogo tudi vodje ter druge osebe, ki jih imajo zaposleni za zgled. Njihova vloga je pomembna tako pri sprejemanju sprememb, ko delijo svoje osebne izkušnje, kot pri jasnem in transparentnem razlaganju, zakaj so pomembne, ter pri zagotavljanju podpore zaposlenim, ki se jih bodo te spremembe dotaknile. Nujno je tudi omogočanje razvoja ustreznih veščin vodij, tudi na področju ustrezne komunikacije.

Izkušnje iz prakse

»V več kot treh desetletjih delovanja se nenehno ukvarjamo z različnimi spremembami na trgu, v panogah in pri poslovnih modelih. Vse te izkušnje so nam utrdile zavedanje, da sedanje znanje ni zagotovilo za uspeh v prihodnosti,« pravijo v podjetju Riko. S prisotnostjo na številnih trgih se soočajo z najrazličnejšimi geografskimi, geopolitičnimi, zakonodajnimi in drugimi posebnostmi.

Med aduti, ki jim omogočajo, da se prožno in agilno odzivajo na vse spremembe, izpostavljajo projektno in podjetniško naravnanost ter kulturo podjetja, ki podpira nenehno izobraževanje in izpopolnjevanje, spodbuja razvojno delovanje, motivira k prenosu znanj in izkušenj med sodelavci. Gradi tudi povezano in sodelovalno delovno okolje ter stavi na zaupanje, integriteto in odgovornost.

V Pošti Slovenije pravijo, da je zaradi tehnološkega napredka, spremenjenih pričakovanj strank ter zakonodajnih in sistemskih prilagoditev sposobnost prilagajanja postala ena temeljnih veščin zaposlenih. Ti se z dinamičnim okoljem spopadajo različno – nekateri spremembe sprejemajo kot priložnosti za razvoj, drugi potrebujejo več podpore in časa za prilagoditev. Delo z zaposlenimi na tem področju je sistematično in temelji na izobraževanjih, podpori in skrbi za zdravje. »Za zaposlene organiziramo izobraževanja s področja novih tehnologij in nadgradnje digitalnih kompetenc, sprememb na trgu ter zakonskih sprememb,« pojasnjujejo.

Lani so izvedli več kot 108.000 izobraževalnih ur. Zaposlenim omogočajo brezplačno psihološko pomoč, v okviru promocije zdravja na delovnem mestu jih spodbujajo k zdravemu življenjskemu slogu ter nudijo preventivno izobraževalni program. S certifikatom Družini prijazno podjetje, dokazujejo skrb za usklajevanje poklicnega in zasebnega življenja zaposlenih, kar, kot pravijo, tudi vpliva k zmanjševanju stresa.

Strinjajo se, da imajo vodje ključno vlogo pri uvajanju sprememb v podjetju. »Predvsem od njihovih kompetenc in znanja je odvisno, kako bodo zaposleni spremembe sprejeli in kako hitro jih bodo implementirali,« dodajajo in tako organizirajo tudi usposabljanja o vodenju.

»Vodja ni le nekdo, ki organizira in koordinira delo, ampak je oseba, ki predvsem vodi in se ukvarja z ljudmi. Je tisti pomembni steber v delovni sredini, ki z ustreznimi odzivi, pozitivno naravnanostjo, primerno komunikacijo in znanjem pripomore k razpoloženju in počutju v kolektivu ter k dobrim medsebojnim odnosom.

Vpliva tudi na sodelovanje in povezanost vseh sodelavcev, na odnos do dela in tudi na odnos do novosti in sprememb. Vodja pri uvajanju sprememb v podjetju pomaga sodelavcem premagovati strahove in sprejemati spremembe. Zagotavlja podporo, predstavlja informacije, razlaga, prepričuje in zna predvideti ovire ter jih pomaga sodelavcem čim lažje premagovati,« pogled na vodje opisujejo na Pošti Slovenije.

Težava so sistemi, ne ljudje

Po izkušnjah družbe Deloitte Slovenija ima slovenska delovna sila potencial, da je zelo agilna. A je pogosto ujeta v sisteme, ki temu niso kos. »Niso problem ljudje, problem so postopki, strukture in nekateri še vedno preveč togi načini vodenja,« poudarja Meta Mežnar, Deloittova direktorica marketinga in komunikacij v regiji Centralna Evropa – jug.

»Mlajše generacije so glede tega popolnoma drugačne. Ne bojijo se sprememb, iščejo priložnosti, učijo se sproti. To potrjujejo tudi podatki iz naših globalnih raziskav. V tujini se zdi, da sistem bolj podpira takšno miselnost – več fleksibilnosti, več eksperimentiranja, več možnosti za napake. Pri nas? Imamo vse talente, a še nismo čisto sprostili ročne zavore,« opisuje.

Simona Špilak, lastnica kadrovske agencije BOC Institute, ki deluje pri iskanju vodstvenega kadra in ima dolgoletne mednarodne izkušnje kot coachinja najvišjih zaposlenih, se strinja, da se poslovno okolje v Sloveniji vse bolj zaveda, da so spremembe stalnica, a stopnja pripravljenosti nanje ostaja zelo različna.

Pri agilni miselnosti (ang. change mindset) ne gre samo za sprejemanje sprememb, ampak za razvojno miselnost, ki spodbuja radovednost, pripravljenost na učenje, fleksibilnost in aktivno iskanje rešitev. To je sposobnost delovanja v negotovih okoliščinah, samoiniciativnost in pripravljenost na sodelovanje tudi takrat, ko ni jasnih odgovorov, pravi Simona Špilak. Ključno je, da zaposleni ne čakajo na navodila vodij, ampak aktivno soustvarjajo rešitve v novem kontekstu.

Vodenje 2.0.

Način vodenja se spreminja, še pojasnjuje, in sicer prehaja iz direktivnega v bolj razvojno in vključujoče vodenje. Poudarek je na empatiji, odprti komunikaciji, ustvarjanju zaupanja in spodbujanju samostojnosti. Prakse, kot so nenehen dialog z zaposlenimi, vključevanje v soodločanje in coaching, postajajo ključni gradniki sodobnega vodenja.

Meta Mežnar pa dodaja, da v sedanjih okoliščinah ne moremo več govoriti o določenem ustreznem slogu vodenja. To ne deluje več. Uspešen vodja ga zna prilagajati glede na kontekst, ekipo in trenutek. »Verjamem, da se mora vsak vodja najprej znati spreminjati sam. Učiti se, poslušati, dvomiti o sebi. Vodenje pomeni postaviti varno okolje, v katerem si ljudje upajo povedati svoje mnenje, poskusiti kaj novega, narediti napako,« pojasnjuje in dodaja, da se tudi vodje morajo vprašati, koliko so vešči v svoji vlogi.

»Podjetja, ki želijo biti uspešna, morajo vlagati v usposabljanje vodij, omogočati pogovor o spremembah ter sistematično graditi kulturo učenja, v kateri spremembe obravnavajo kot priložnost za rast in v kateri nenehne spremembe postanejo način razmišljanja in delovanja,« se strinja Simona Špilak.

Pripravljena podjetja zmagujejo

Za podjetja je zelo pomembno, da so skupaj z zaposlenimi pripravljena na spremembe. Tako jih krize ne sesujejo, temveč jih okrepijo. Imajo tudi več inovacij, večjo pripadnost ljudi, boljše odzive na trgu, našteva Meta Mežnar. Po drugi strani pa v podjetjih s togo in zaprto kulturo spremembe trčijo v zid. Sledi odlašanje, odpornost, zamude in na koncu zmanjšanje učinkovitosti. »Odpornost ni mehka veščina, je strateška prednost. In je posledica sistemskega dela, ne sreče,« poudarja.

Deloittova globalna raziskava o trendih na področju kadrov za leto 2025 zelo jasno pokaže, da prihodnost pripada tistim, ki znajo združiti stabilnost z agilnostjo. Generacija Z in mlajše iščejo smisel, fleksibilne vodje in podjetja, ki znajo odgovorno uporabljati tehnologijo. Če podjetja teh signalov ne slišijo, bodo dolgoročno capljala zadaj, je še prepričana.