Ni pametno radikalno popravljati nečesa, kar dobro deluje

Januarja je na čelu drugega največjega trgovskega podjetja v državi, Spara Slovenija, nasledil njegovega dolgoletnega direktorja Igorja Merviča. Svojo karierno pot je začel prav v trgovski dejavnosti, na vodilnih mestih v prodaji v podjetjih Hofer in Engrotuš. Nato je osem let delal kot direktor poslovnega svetovanja v družbah PwC in Deloitte ter nabiral izkušnje v Rusiji in Avstraliji.

Ko je v javnost prišla novica, da dolgoletni generalni direktor Spara Igor Mervič predaja štafeto nasledniku, je bil David Kovačič zanjo popolna neznanka. In najbrž bo, ko bo beseda nanesla na vodstvo Spara, prva asociacija še dolgo – Mervič. Vas to kaj obremenjuje?

Ne bi rekel, da me obremenjuje. Mislim, da so me vsi deležniki podjetja lepo sprejeli in vzeli dovolj resno in tudi gospod Mervič ob svoji novi funkciji v podjetju jasno razlikuje preteklost od sedanjosti, zato s tem nimava težav niti on niti jaz.

Vaša poklicna kariera je bila zelo pestra, delali ste na različnih področjih, v tujini na dveh koncih sveta. Kaj od tega je trasiralo vašo pot v slovenski Spar?

Vsako od področij me je oblikovalo na svoj način. Mislim, da gre v mojem primeru za dobro navezo različnih tipov izkušenj. Zaposlitev v trgovini mi je v začetku dala dober vpogled v trgovsko panogo, praktični vidik dela z blagom in dela z ljudmi, medtem ko me je svetovalna dejavnost, v kateri sem preživel osem let, vpeljala v drug, bolj strukturiran način reševanja problemov, v uporabo podatkov, interpretacijo. Kombinacija teh tipov izkušenj je dobra osnova za funkcijo, ki jo zdaj opravljam.

Je bila odločitev za Spar nekaj, kar ste dalj časa načrtovali, ali je šlo za splet prijaznih okoliščin?

Oboje. Ko sem bil v Avstraliji, sem se želel vrniti tako v Slovenijo kot v trgovsko panogo in Spar je bil zagotovo na vrhu seznama želja. Ker je to podjetje, ki mi je zelo ljubo, simpatično, ker deluje na vrednotah in principih, od katerih ne odstopa, včasih tudi na lastno škodo. Če ponazorim: ko so v Avstriji ukinili palmovo olje in glifosat, so prišli navzkriž z nekaterimi dobavitelji, a so vztrajali. Da sem na koncu prišel sem, pa je bil malo tudi splet naključij. Z gospodom Mervičem sva se že prej poznala. Ko sem prišel na obisk iz Avstralije, sva se dobila na kavi in načela to diskusijo. Po vrnitvi v Slovenijo me je priporočil lastnikom Spara v Salzburgu, tam sem se z njimi spoznal in na koncu smo se dogovorili.

Kako je bilo delati v tujini, in to v dveh tako različnih in od nas tako oddaljenih okoljih? Kaj vas je pravzaprav potegnilo tja in kaj nazaj domov?

Samo delo je bilo zelo podobno, saj multinacionalke delujejo po enakih načelih v Moskvi in Sydneyju. Sicer so razlike med klienti, pa tudi v stopnji razvitosti ruskih in avstralskih podjetij. Bolj različno pa je bilo življenje, ki je bilo pogojeno z nacionalnim karakterjem teh držav, pa tudi z vremenskimi razmerami. Rusija ima pol leta zimo, takrat se vse aktivnosti preselijo v notranjost in so temu primerne. V Avstraliji pa je ravno obratno, v Sydneyju je vse leto lepo vreme, tam se vse dogaja zunaj, velika druženja, pikniki, plaža.

In kaj vas je pripeljalo nazaj? Domotožje?

Pravzaprav me je že v času, ko sem bil na študentski izmenjavi in na praksi v tujini, silno vleklo v širni svet, da bi ga spoznal in tam pridobil izkušnje. Vendar nikoli nisem načrtoval, da bom ostal v tujini. Ko se nameravaš ustaliti, je za to najbolj primerno okolje, iz katerega izhajaš.

V Spar ste torej prišli kot bodoči generalni direktor?

V Spar Slovenija sem prišel s pogodbo za generalnega direktorja v žepu, je pa res, da sem prej leto dni delal v Sparu v Zagrebu kot v. d. direktorja prodaje. Potrebovali so pomoč, jaz pa sem na ta način spoznaval podjetje. Potem sem se dva meseca uvajal v Sparu v Avstriji in en mesec v Italiji, nato pa v Sloveniji skupaj z gospodom Mervičem. Zadnja etapa je bila bolj kratka, ker sem ravno zbolel za covidom-19.

Katere vaše reference in lastnosti so prepričale nadzornike?

Mislim, da jih je najbolj prepričala prav kombinacija zelo praktičnih izkušenj iz trgovine in bolj strukturiranega reševanja problemov, česar me je naučilo svetovanje.

Koliko pa ste ambiciozni?

Mislim, da zelo. Vendar sem si sam po svoje začrtal definicijo uspeha: dosežen mora biti na etičen način in v ravnovesju z osebnim življenjem. Znotraj teh meja pa sem zelo ambiciozen.

Igor Mervič je bil znan kot preudaren menedžer, ki novinarjem ni nikoli povedal več, kot je sam hotel, a hkrati ni pomišljal javno pokazati na slabosti v sistemu. Kakšen bo vaš stil vodenja?

Rad imam participativen način vodenja, zato si želim opolnomočiti sodelavce, da sami sprejemajo odločitve. Ob tem pa moramo poskrbeti, da smo na isti liniji, da gremo vsi v isto smer, ne da bi morali o tem nenehno razpravljati. To je idealen scenarij. Tam morda še nismo, a bi želel, da pridemo tja. V vsaki organizaciji, kjer sem doslej delal in sem vodil ljudi, je bilo v začetku malo več izmenjave mnenj, sčasoma pa sem jim demokratično prepustil, da so sprejemali odločitve samostojno, jaz pa sem se z njimi usklajeval samo občasno. Seveda mora biti kolektiv zrel za to.

Funkcijo ste prevzeli v začetku letošnjega leta. Bi po skoraj osmih mesecih dela lahko rekli, da ste tedaj vedeli, v kaj se spuščate, ali vas je že kaj presenetilo?

Mislim, da sem imel kar dobro predstavo, ne spomnim se, da bi me kaj prav zelo presenetilo.

Glede na razvoj tega trgovskega podjetja v tridesetih letih – 106 trgovin, skoraj 5000 zaposlenih, z zavidljivim ugledom in s potenco nadaljnje širitve – je jasno, da ste si naložili veliko odgovornost. A v človeški naravi je, da vsak novi direktor poskuša dati podjetju svoj pečat. Kaj bo v Sparu nosilo vašo osebno znamko?

Naj vas popravim, imamo že 109 trgovin. Moja glavna usmeritev je, da ni treba radikalno spreminjati nečesa, kar deluje. Sem študiozen človek, bral sem o izkušnjah menedžerjev. Ena glavnih napak tistih, ki so prevzeli dobro stoječa podjetja, je, da so naredili preveč sprememb. Ker s tem preprosto razburkaš morje, kake občutne koristi pa ni. Tega se tudi sam držim. Zato bolj razmišljam o tem, kaj bi lahko pri že uvedenih projektih v Sparu naredili še boljše – z drugačno perspektivo, močnejšim poudarkom na določene stvari. Moj pečat bo, oziroma upam, da je že, v večjem zavedanju podjetja, da ni dovolj slediti le poslovnim ciljem. Usmeriti se je treba tudi na tako imenovano trilogijo ciljev, na družbene, okoljske in tudi javnozdravstvene.

Kaj konkretno mislite s tem?

Pod družbenimi cilji razumem lokalno oskrbo, podporo slovenskemu podeželju, slovenskim predelovalcem in korekten odnos do lastnih zaposlenih. Okoljski cilj je čim manjši vpliv na okolje in tudi pomoč kupcem, da je njihov vpliv čim manjši, na primer s povratno embalažo, brez embalaže, z ekološkimi izdelki. O javnozdravstvenem vplivu se morda manj razmišlja, ampak poglejte, v Sparu se vsak dan oskrbuje 170.000 ljudi. Od nas je odvisno, ali se bodo ti ljudje prehranjevali bolj ali manj zdravo. Podjetje te velikosti ne more bežati od te odgovornosti. Če je kakšen pečat, ki bi ga želel dati, je ta.

Vam je trajnostno obnašanje tudi sicer blizu? Diplomirali ste iz varstva okolja …

Drži. Tema moje diplomske naloge je bila okoljski menedžment. Kot podjetje se moramo zavedati odgovornosti in to izkazovati z dejanji. Je pa dejstvo, da je pri trgovcih ogljični odtis razmeroma nizek, vedno večji pa je ogljični odtis kupcev, ker jih je toliko. Zato je naš največji izziv, kako kupcem omogočiti okolju prijazno vedenje. Tu imamo kar nekaj iniciativ, v glavnem povezanih z embalažo.

Katere so vaše prioritete? Katere začete projekte boste nadaljevali?

Vse. Kar zadeva začete Sparove iniciative, vedno razmišljam, kako strateško doseči, da bomo v nečem unikatni za kupca. Ponujati nekaj, kar ponujajo že vsi drugi, je manj zanimivo in manj poslovno uspešno. Moje prioritete so ustvarjanje dogovorov z dobavitelji, da je na naših policah kaj ekskluzivnega, da dobimo v asortiman inovativne izdelke, tudi v sodelovanju z manjšimi pridelovalci.

Zakaj je pomembno gojiti dobre odnose z malimi lokalnimi dobavitelji?

Na splošno se mi zdi, da ravno sodelovanje z malimi lokalnimi dobavitelji najbolje podpira vse tri cilje, ki sem jih prej omenil. Lokalna nabava je že z vidika logistike bolj okoljsko sprejemljiva, družbeni cilj je, da ti ljudje lahko razvijajo svojo dejavnost, da podeželje ostane poseljeno, da imamo samooskrbo, kar je strateško pomembno za Slovenijo, in ne nazadnje je tudi kakovost lokalnega blaga boljša. To še posebej velja za sadje in zelenjavo. V Sparu smo na primer spomladi prodajali jagode iz Agrarie Koper. Prejšnji dan so bile zrele obrane, naslednji dan pa že v trgovini. Tiste, ki so prišle npr. iz Španije, so bile obrane nezrele, na poti so sicer dobile barvo, a so ostale brez okusa, z nižjo hranilno vrednostjo.

Ali bo Štartaj Slovenija ostal enak kot v preteklih sezonah, se boste vi ukvarjali (tudi) z njim ali boste to prepustili gospodu Merviču, ki je zdaj svetovalec koncerna?

Koncept ostaja enak, vsako leto ga samo malo nadgradimo. Zdaj je že globoko v izvedbeni fazi. Ker sodi med ključne projekte, se z njim ukvarjam jaz, gospod Mervič je vključen kot svetovalec.

Zdi se, da smo vsi Slovenci med epidemijo začeli peči kruh doma. Je torej lastna pekarna še ekonomična?

V času najbolj strogega zaprtja dejavnosti se je to negativno odražalo na poslovanju pekarne, ker je bila na splošno prodaja svežega kruha nižja. Ljudje so manj pogosto hodili v trgovine in to niso bili najboljši dnevi za našo pekarno. Veseli smo, da se trend zdaj spet obrača navzgor, letošnje poslovanje bo boljše, za naslednje leto pa upam, da bomo šli lahko v nadaljnji razvoj.

 

Spar je na splošno presenečenje glede na tekmece zelo pozno vzpostavil spletno trgovino. Vi sodite v mlajšo generacijo menedžerjev, ki so si bolj blizu z on-line nakupovanjem?

Tudi sam sem bil presenečen, da je Spar relativno dolgo okleval s tem. V Avstraliji sem bil redna on-line stranka, tudi za živila. A ko sem se vrnil v Slovenijo in se malo poglobil, sem dojel, čemu obotavljanje. Slovenija ima pač svoje specifike, ki vsaj pri živilih niso nujno naklonjene temu kanalu. Po naših izkušnjah je spletno nakupovanje živil zdaj razmeroma razširjeno v Ljubljani. Tu prek spleta ustvarimo med tremi in štirimi odstotki tukajšnjega prometa. Letos smo začeli s spletno prodajo tudi v Kranju, odziv je kar dober. Postopoma jo bomo razširili še na druge kraje. Zavedamo pa se: manjši ko je kraj, manjše so potrebe po spletni prodaji živil, saj je tam dostop do trgovine toliko lažji.

Ko je govora o tržnih deležih, ne moremo mimo diskontov, ki so si v zadnjih letih izborili pomemben prostor na trgu. Vaša prednost je, da ste delali v Hoferju, poznate »sovražnika« od znotraj. Kako huda konkurenca klasičnim trgovcem so po vaše diskonti?

Ko sem delal v Hoferju in so nam trgovci s polnim asortimanom – mimogrede, ta izraz se mi zdi primernejši kot klasični trgovci – govorili, da jim diskonti nismo konkurenca, smo se jim smejali. Čas je pokazal, da smo imeli prav. Hofer in Lidl sta bila že takrat upoštevanja vredna tekmeca, zdaj, ko sta razširila svojo ponudbo in poskušata igrati v segmentu supermarketov, sta še bolj resna in enakovredna konkurenta. Zato imamo v Sparu izdelano strategijo: zadovoljiti želimo vse potrebe kupca, tako da mu sploh ne bo treba v diskont. Cenovno konkurenčnost zagotavljamo z linijo 500 izdelkov S-budget, katerih cene vsak teden popisujemo in so na ravni diskontnih. Cene izdelkov blagovnih znamk so enake kot pri njih, naša poglavitna prednost pa je veliko širša ponudba. Kupcu omogočamo, da izživi svoj življenjski slog pri nas, za razliko od diskontov, ki skorajda pričakujejo, da bo kupec svoje potrebe prilagajal njihovim 2000 artiklom.

In ta strategija deluje?

V času epidemije se pokazala kot zelo uspešna. Podatki kažejo, da je Spar rastel hitreje kot kanal diskontov. Ko sem prevzel funkcijo, sem se malo bal, da po lockdownu ne bo več tako, ampak na srečo se je, vsaj v prvi polovici leta, za katero imam podatke, ta trend ohranil. Letos je Spar še vedno rasel hitreje kot kanal diskontov.

Je tudi širitev mreže trgovin – bliže kupcu, v manjše kraje – del tekme z diskonti?

Seveda. V tem pogledu je naša prednost pred njimi predvsem prilagodljivost formatov. Pravkar smo na primer odprli trgovino v Cerknem. To je občina, ki je premajhna za diskont, ki ima en format, več kot 1000 kvadratnih metrov, in ta najbrž ne bi bil ekonomičen. Mi smo šli tja s 600 kvadrati. Po drugi strani imamo tudi velike hipermarkete, format, ki najhitreje raste, ki ponuja doživetje nakupa, posebne izdelke, ki jih diskont ne premore.

Kakšen je ciljni tržni delež Spara? Srebrna je že dolgo v žepu, se nameravate potegovati za zlato?

Osebno se s številkami ne obremenjujem, pomembno mi je, ali bo, kot pravite, zlata ali srebrna, in kakšna je dinamika. In naša dinamika je pozitivna. Med epidemijo so se kupci izognili tveganju za okužbo tako, da so obiskovali manj trgovin, odločili so se za tisto s polnim asortimanom. Na srečo se to tudi po lockdownu ni bistveno spremenilo, uspelo nam je ohraniti zanimanje kupcev in ga še okrepiti. Sicer pa, tako je, sem ambiciozen, ciljam na zlato, je pa vprašanje, kako hitro se to lahko zgodi.

Trgovina z živili je lani poslovala precej bolje kot neživilska dejavnost. Kakšni so bili lanski rezultati Spara in kako vam kaže za letos?

Lanski rezultati so bili dobri, promet je zrasel za več kot trg, dobičkonosnost je bila v okvirih preteklih let. Kar je skladno s pričakovanji lastnikov. Ti imajo raje stabilnost kot veliko volatilnost. Tudi za letos nam kaže dobro, čeprav so se nakupi spet nekoliko porazdelili in občutimo odliv nakupov na Hrvaško zaradi tamkajšnje močne turistične sezone. Spet rastemo glede na prejšnje leto, povečujemo tržni delež, o dobičku pa je med letom nehvaležno govoriti.

Težava, s katero se spopada trgovinska dejavnost, je tudi pomanjkanje delovne sile, prodajalcev, pekov, mesarjev itd. Kako jih boste pritegnili v Sparu, z boljšimi plačami, delovnimi razmerami, krajšim delovnim časom (kot npr. diskonti)?

Z vsem tem. Po raziskavi ene od kadrovskih agencij o priljubljenosti živilskih trgovcev kot delodajalcev smo bili številka ena v panogi. Na tem bomo gradili naprej. Ponujamo vse našteto in ves čas razmišljamo, kaj bi še dodali. Imamo tudi certifikat družini prijazno podjetje, ki nas opominja, da vsako leto dodamo kak ukrep. Zato ima Spar v primerjavi z drugimi relativno majhne težave s pridobivanjem in ohranjanjem delovne sile, tudi v primerjavi z diskonti, ki zelo poudarjajo, koliko plačujejo svoje zaposlene.

In kakšen je David Kovačič osebno? Kaj najraje počnete v prostem času, če ga sploh kaj imate, odkar ste v Sparu?

Prosti čas vsekakor imam. Kot sem rekel, mora biti uspeh dosežen na uravnotežen način. Moja prioriteta zunaj službe je preživljanje časa z družino. Sem Mariborčan, a živimo v Ljubljani. Imam šestletno hčerko in jo skoraj brez izjeme vsak drugi večer dam spat. Takrat se pogovoriva o najinem dnevu. Sicer sem tudi zasebno, podobno kot v službi, zelo discipliniran, večino aktivnosti usmerjam v to, da ohranjam psihofizično kondicijo po načelu »dobro jej, dobro spi, izdatno se gibaj«, spim osem ur na dan. Vsak drugi dan, ko hčerke ne dajem spat, grem skoraj vedno teč, jem petkrat na dan, in to zelo zdravo hrano.