V nadaljevanju preberite tudi

Preučevanje nesreč, kot so razpad Nasinega raketoplana Challenger, v katerem je življenje izgubilo sedem astronavtov, razlitje nafte v Mehiškem zalivu, eksplozije jedrskih elektrarn, celo potopitev Titanika, je razkrilo, da so imeli zaposleni na nižjih položajih informacije, ki bi lahko preprečile ali zmanjšale posledice, vendar niso bile posredovane naprej ali pa so bile celo preslišane. Kako je to mogoče?

Edgar H. Schein, nekdanji zaslužni profesor na Tehnološkem inštitutu Massachusettsa (MIT, Sloan School of Management), ki je študiral na univerzi v Chicagu in univerzi Stanford, doktorat iz socialne psihologije pa je pridobil na Harvardu, razlog vidi v pomanjkanju klime, v kateri se zaposleni počutijo psihološko varne (termin, ki ga je prvič uporabil že leta 1961), da lahko nadrejene ogovorijo v zvezi s čimer koli. V večini kultur je namreč neposredno ogovarjanje nadrejenih tabu, voditelji bi se zato morali naučiti umetnosti ponižnega vodenja – ustvarjanja ozračja odprtosti in medsebojnega zaupanja.

Da ustvarimo takšen odnos, je po Scheinovem mnenju ključen personaliziran odnos. Ampak zakaj bi si menedžer ali zaposleni želel personalizirati svoj odnos s šefom? Osnovni argument je, da s tem povečamo možnost, da bosta šef in podrejeni odprta in iskrena drug do drugega in se ne bosta bala spregovoriti, kadar bodo stvari uhajale iz rok, kadar se ne bosta razumela, kadar se ne bosta strinjala ali bosta drug od drugega potrebovala pomoč. Za tak odnos bi si moral prizadevati vsak, ki si želi, da bi mu sodelavci zaupali, da bi bili zavezani skupnim ciljem.