Kaj počno uspešna podjetja, da dosežejo tržni preboj

Razvoj in inovacije, dobra prodajna služba, ugled pri kupcih, skrb za kader, digitalizacija in avtomatizacija poslovnih procesov, denimo z uporabo umetne inteligence, vlaganja v trajnost, razpršen izvoz – to so sestavine, s katerimi se uspešna podjetja prilagajajo zahtevnim razmeram na trgu.

Slovenske gospodarske družbe so lani v povprečju ustvarjale 63.780 evrov neto dodane vrednosti na zaposlenega. Ta se je lani v primerjavi z letom prej zvišala za štiri odstotke. Še bolj je bila rast opazna predlani, ko se je zvišala za devet odstotkov. A pozor: visoka rast dodane vrednosti je predvsem posledica visoke inflacije, saj je ob njenem upoštevanju rast leta 2023 znašala le skromen odstotek. Leta 2022 pa se je ob upoštevanju inflacije dodana vrednost na zaposlenega celo znižala za štiri odstotke. Rast slovenske produktivnosti je torej bistveno prenizka, da bi lahko dohiteli povprečje evrskega območja ali celo – najrazvitejše.

»Upočasnjena rast produktivnosti v zadnjem desetletju je povezana s prenizko investicijsko aktivnostjo in prepočasnim prestrukturiranjem podjetniškega sektorja. Ta ostaja preveč zasidran v delovanju in konkuriranju na podlagi izboljšav že preizkušenih proizvodov in tehnologij ter prepočasi prehaja k uvajanju radikalnejših inovacij, podprtih z modernizacijo poslovanja in organizacijo podjetij,« so v letošnjem poročilu o razvoju zapisali na Uradu za makroekonomske analize in razvoj.

Nizka produktivnost je ena od strukturnih težav slovenskega gospodarstva. A vendarle se številna podjetja lahko pohvalijo z visoko dodano vrednostjo. Preverili smo, kakšen je njihov recept in kako se prilagajajo na številne strukturne spremembe, ki vplivajo na gospodarstvo, kot so hiter tehnološki razvoj, vse hujša kitajska konkurenca, pomanjkanje kadra, geopolitične napetosti s trgovinsko vojno, visoke cene energentov, padec povpraševanja iz tujine, zeleni prehod, dragi energenti …

Tomaž Kmecl, Kolektor Etra

Proizvajalec transformatorjev Kolektor Etra ima zaradi velikega povpraševanja po svojih izdelkih knjigo naročil polno za več prihodnjih let, investira v nove zmogljivosti, pri tem pa je lani dosegel 200.000 evrov dodane vrednosti na zaposlenega.

Družba v zadnjih letih raste od 20 do 30 odstotkov na leto, tudi na krilih zelenega prehoda, saj izdelujejo transformatorje za obnovo elektroenergetskega omrežja, za obnovljive vire energije, kot so polja sončnih elektrarn ter vetrnice tako na kopnem kot na morju, priložnosti so tudi v proizvodnji vodika iz elektrolize. Zaradi velikega povpraševanja investirajo v širitev proizvodnje.

Tomaž Kmecl, glavni direktor Kolektorja Etra, je dejal, da so vzroki za visoko dodano vrednost veliko povpraševanje, zanesljiv izdelek, učinkovit poprodajni servis ter spoštljiv odnos do kupca. »Delamo v dobri panogi. To pomaga pri doseganju visoke dodane vrednosti, ni pa ključni dejavnik. Pomembni so visoko povpraševanje, dober izdelek in velik ugled pri kupcih, ki smo ga v teh letih ustvarili.«

Na vprašanje, kako ustvariti dober izdelek in doseči visok ugled, je sogovornik odgovoril, da brez vlaganja v razvoj podjetje ne more doseči ravni, ki jo kupec pričakuje. »A kaj je tisto, kar podjetje naredi drugačno? Pomembna je kultura pri ljudeh, ki jo čuti tudi kupec. To pomeni, da ljudje dobro govorijo o podjetju, da izžarevajo naklonjenost podjetju, držijo skupaj in si pomagajo, so prijazni in spoštljivo komunicirajo, ne samo s kupci, ampak tudi med sabo. To je tek na dolge proge in končni rezultat je lahko tudi ta, da se kupec pri nas dobro počuti, se čuti cenjenega in ve, da bo dobil vse, kar si želi. To je po mojem mnenju najpomembneje. Delal sem v več podjetjih in čutim, da je tu drugače, da ljudje radi hodijo v službo ter da se to kaže pri spoštovanju in odnosu do te blagovne znamke.«

Kmecl poudarja, da je ključna težava slovenske industrije nedoseganje dodane vrednosti, da nima končnih produktov v proizvodni verigi. Končni proizvajalec ima ugodnejšo pozicijo kot dobavitelji, lahko se prej odzove na trgu. Kolektor Etra prodaja transformatorje proizvajalcem električne energije, distribucijskim in prenosnim podjetjem ter industriji. Najpomembnejši trgi so Anglija, Francija, Nemčija in skandinavske države.

»Še pred nekaj leti nismo sodelovali niti s Francijo niti z Anglijo. To so trgi, na katerih cenijo kakovosten produkt in dobre poslovne odnose,« pravi Kmecl. Zakaj je pomembno, da imajo, kot pravijo, dobre kupce? »Če imaš zahteven ali tehnično dober produkt, ga boš zelo težko uspešno prodal na trge, ki ne cenijo tehnične superiornosti, saj upoštevajo samo ceno. Če hočeš zbijati ceno za zelo dober produkt, je to problem. Zato mora imeti podjetje strategijo, ali dela dobre produkte z visoko dodano vrednostjo ali pa slabše in poceni. Ne moreš delati obojih hkrati,« odgovarja sogovornik.

Pri doseganju dodane vrednosti so pomembni razvoj in inovacije, a Kmecl poudarja tudi prodajo: »Slovenska industrija ima premalo dobre prodaje. Tudi dober produkt moraš znati dobro prodati. Za to pa potrebujemo ljudi, ki so temu kos, ki se znajo obrniti na trgu. Ni vse v razvoju in tehniki, ampak je tudi v prodajnem in poprodajnem delu veliko dodane vrednosti. Če pri tem podjetje nima ustrezno razvitih notranjih procesov in produktov, potem se je odreklo pomembnemu delu dodane vrednosti.«

Saška Rihtaršič, Danfoss Trata

Danfoss Trata, ki proizvaja in razvija izdelke za daljinsko ogrevanje in ogrevanje stavb, je lani dosegel 107.000 evrov dodane vrednosti na zaposlenega. Kot ključnega pri doseganju takih rezultatov poudarjajo razvoj izdelkov in digitalizacijo proizvodnje.

Za nas je ključno investiranje v razvoj izdelkov z višjo dodano vrednostjo, pravi generalna direktorica Danfossa Trate Saška Rihtaršič. Poudarja tudi izboljšanje produktivnosti v proizvodnji: »Naša konkurenčna prednost oziroma stroškovna učinkovitost je zelo odvisna od stroškov delovne sile. Pri nabavi smo konkurenčni s tekmeci. Vsako leto je naš cilj, da se za deset odstotkov izboljša produktivnost v proizvodnih enotah. Pri nas to dosegamo tako, da proizvodnjo digitaliziramo.«

Večino dobička podjetje vlaga v razvoj kapacitet, novih izdelkov in digitalizacijo, v razvoj digitalnih orodij in rešitev, pa tudi v prevzeme in partnerstva, pravi Saška Rihtaršič, ki je tudi podpredsednica daljinskega ogrevanja v Danfossu. »Razvoj je za nas v Danfossu ključen, da ohranjamo visoko kakovost storitev za kupce in se tako pri svojih kupcih uveljavimo kot zaupanja vreden partner.«

Analize kažejo, da je ob negotovih geopolitičnih razmerah pomembno imeti diverzificiran izvoz in kompleksne izdelke. Ruski trg je pred vojno v Ukrajini predstavljal kar četrtino vsega izvoza Danfossa Trate. Potrebovali so kar nekaj časa, da so nadomestili izpad Rusije, pojasnjuje direktorica: »Preusmerili smo se na nove trge, predvsem smo se osredotočili na Bližnji vzhod in Severno Ameriko. Smo pa hkrati tudi povečali prisotnost v nekaterih evropskih državah, kot sta Francija in Velika Britanija.«

V razvojnih projektih sodelujejo s fakultetami, ki so zanje pomembne tudi zaradi privabljanja kadra, saj sodelujejo že s študenti, ki se po študiju pri njih zaposlijo. »Študenti tako dobro spoznajo podjetje in delo, preden se odločijo za prvo zaposlitev. Mi, kot delodajalec, pa imamo manjši riziko, saj vemo, s kakšnim kadrom vstopamo v redno delovno razmerje,« pove sogovornica.

Danfoss Trata je postal eden od pilotnih obratov, ki naj bi med prvimi v korporaciji, že leta 2026, postal ogljično nevtralen. Na vprašanje, zakaj je vidik trajnosti pomemben, Saška Rihtaršič odgovarja, da je »način vlaganja v razogljičenje obratov, kot ga poznamo v Danfossu, zelo ekonomsko atraktiven, saj se vložek v investicije povrne v manj kot treh letih. Pomemben je tudi podatek, da smo na lokaciji Danfossa Trate v Ljubljani v dveh letih na ta način zmanjšali porabo energije za ogrevanje in hlajenje obrata.«

Peter Čas, Steklarna Hrastnik

Steklarna, ki je del energetsko intenzivne industrije, visoko dodano vrednost dosega zaradi večplastnega pristopa na trgu, pojasnjuje generalni direktor Steklarne Hrastnik Peter Čas. Tudi zaradi preusmeritve od izdelave kozarcev in steklenic k zahtevnejšim izdelkom. S tem dosegajo višjo maržo, kar je ključno za konkurenčnost in kar omogoča vlaganje v zeleni prehod.

Hrastniška steklarna je v letih 2022 in 2023 dosegala dodano vrednost na zaposlenega približno 100.000 evrov, lani pa je z zmanjšanjem prodaje in dražjimi energenti ustvarila 71.268 evrov dodane vrednosti na zaposlenega.

»Ključna je usmerjenost v proizvodnjo visoko kakovostne, estetsko dovršene in trajnostno zasnovane embalaže za najzahtevnejše segmente trga – od žganih pijač do parfumerije. To omogoča višjo ceno na enoto izdelka, pri čemer naročniki iščejo izjemno čisto steklo in kompleksne oblike,« pravi Čas.

Tudi primer Steklarne Hrastnik kaže, da je pomembna diverzifikacija trga. Lani so namreč z vstopom na trg kozmetike in parfumerije ublažili padec povpraševanja v segmentu žganih pijač.

Čas poudarja tudi razogljičenje proizvodnje. Kupci namreč zahtevajo trajnostne izdelke. »Leta 2023 smo kot prvi na svetu industrializirali uporabo vodika v proizvodnji stekla in lani zagnali prvo hibridno regenerativno peč.« V zadnjih letih so investirali tudi v energetsko učinkovitejše peči za taljenje stekla, v avtomatizacijo in digitalizacijo, postavili za 1,5 megavata sončnih panelov, uvedli digitalne dvojčke, umetno inteligenco in strojno učenje za napredno upravljanje procesov in optimizacijo porabe virov … S tem smo precej zmanjšali rabo energije, znižali ogljični odtis ter okrepili konkurenčnost naših izdelkov, poudarja Čas.

»Brez državnih in evropskih razvojnih sredstev teh prebojnih inovacij ne bi bilo mogoče izpeljati v tako kratkem času. Omogočajo nam hitrejšo implementacijo naprednih tehnologij, ki jih brez podpore ne bi mogli realizirati v takšnem obsegu. Prav tako nam omogočajo povezovanje z evropskimi raziskovalnimi in industrijskimi partnerji, vstop v mednarodne konzorcije, dostop do strokovnega znanja in pospešeno uveljavljanje inovacij na trgu,« pravi Čas, ki si želi hitrejših postopkov pri umeščanju novih tehnologij.

Posebej pa izpostavlja tudi visoke cene električne energije, ki so v Sloveniji ena največjih ovir za industrijski razvoj in trajnostni prehod: »Steklarna Hrastnik ta izziv rešuje z optimizacijo procesov, prilagodljivo uporabo energentov in kombinacijo lastnih obnovljivih virov ter optimizacijo porabe. Kljub vsem naštetim ukrepom postajamo zelo nekonkurenčni in posledično nam ne uspe več zapolnjevati vseh proizvodnih kapacitet po konkurenčnih cenah. Cene energentov močno vplivajo tudi na dobičkonosnost Steklarne Hrastnik.«

Pri tem je treba omeniti, da se steklarna na manjše število naročil iz tujine prilagaja tudi z ukrepi pri zaposlenih. Tako so za letošnje tri poletne mesece uvedli 36-urni tedenski delovni čas za zaposlene v režiji in menedžment podjetja, ukrep pa je namenjen »prilagoditvi poslovanja in ohranjanju stabilnosti podjetja«. Konec leta 2023 pa so približno dvesto delavcev poslala na delno čakanje na delo.

Matjaž Turk, LTH Castings

Evropska avtomobilska industrija je zaradi počasnejše rasti od pričakovane pri e-mobilnosti in kitajske konkurence v krču. To občutijo tudi avtomobilski dobavitelji, ki zmanjšujejo število zaposlenih in se prestrukturirajo. Livarna LTH Castings je medtem lani z novimi programi e-mobilnosti prihodke povečala za osem odstotkov.

»Avtomobilska industrija se nenehno spreminja in od partnerjev zahteva hitro odzivanje. Naši kupci sicer pripadajo skupini proizvajalcev višjega razreda, pri katerih je povpraševanje stabilnejše. Večina naših ključnih kupcev na e-mobilnosti ne zaznava padca povpraševanja po električnih vozilih, nasprotno, na primer BMW, ki je naš pomembni strateški partner, je v prvem letošnjem kvartalu imel kar 28,5-odstotno rast prodaje elektrificiranih vozil,« odgovarja direktor skupine LTH Castings Matjaž Turk. Po njegovih besedah evropski proizvajalci vse večji poudarek namenjajo lokalni, evropski proizvodnji. »Vse to pomeni priložnost in izziv tudi za nas – s kupci intenzivno sodelujemo, se hitro prilagajamo in odzivamo. Zato nas cenijo kot kakovostnega in zanesljivega razvojnega partnerja in dobivamo vedno nova naročila. Naše poslovanje je stabilno.« Skupina je lani ustvarila 454 milijonov evrov prihodkov.

Kljub vsemu pa je po njegovih besedah pomembno ravnotežje med programi za električna vozila in avtomobile z motorji z notranjim zgorevanjem: »Upočasnjevanje rasti tržnih deležev električnih vozil, ki se je začelo kazati pred dvema letoma, je potrdilo, da motorji z notranjim zgorevanjem ostajajo pomemben del trga dlje, kot je bilo nekaj časa pričakovano, in proizvajalci nadaljujejo njihovo proizvodnjo. V nekaterih državah se že razpravlja tudi o zamikih omejevanja prodaje tovrstnih vozil. Zato je za našo skupino pomembno, da ostajamo v koraku z razvojem in sodelujemo s kupci tudi na tem področju, ki že več desetletij predstavlja osrednji delež naše proizvodnje.«

LTH je lani v investicije vložil 57 milijonov evrov. Letos nadaljujejo vlaganja v širitev zmogljivosti za izdelavo komponent za električne mercedese in BMW, denimo aluminijaste ulitke za pogonske sklope. Kupili so dodatne prostore in investirali v največje livarske stroje v tem delu Evrope. V podjetju pojasnjujejo, da so razvili nove generacije strojev in proizvodnih procesov, ki so prvi tovrstni sistemi na trgu. V novi hali v Ljubljani nameravajo postaviti dodatne linije za proizvodnjo komponent za električne avtomobile ter učni center za zaposlene, dijake in študente.

Medtem ko se je dodana vrednost na zaposlenega v panogi proizvodnje kovin lani znižala za sedem odstotkov, je livarna LTH Castings lani to zvišala in je z 61.341 evri nadpovprečna za panogo. »Veliko vlagamo v optimizacijo procesov, ki izboljšujejo kakovost in učinkovitost dela. V skupini LTH Castings sta digitalizacija in avtomatizacija med osrednjimi strateškimi usmeritvami, predvsem z vidika produktivnosti, kakovosti ter nadzora stroškov in razvoja. Uvajamo uporabo obogatene resničnosti, avtomatiziran vizualni nadzor, umetno inteligenco za analizo podatkov, digitalne dvojčke za simulacijo procesov in druge novosti po principu pametne tovarne, saj je za nas bistveno nenehno izboljševanje konkurenčnosti podjetja z inovacijami, kakovostjo izdelkov ter avtomatizacijo in digitalizacijo proizvodnih procesov,« je naštel Turk.