Podjetje in zaposleni partnersko do znanja
Minili so časi, ko so se vodje enkrat na leto usedli z vsakim članom ekipe sodelavcev posebej, da sta analizirala njegovo preteklo delo, morda je tudi povedal, kaj bi si še želel delati. Danes so pogovori in aktivnosti, usmerjene v karierni razvoj zaposlenega, ključne kadrovske prakse.
Prakse načrtovanja kariernega razvoja zaposlenih se v slovenskih podjetjih razlikujejo glede na industrijo, velikost podjetja, podjetniško kulturo in druge dejavnike, ugotavljajo v Slovenski kadrovski zvezi. Kot pojasnjuje njen predsednik Ivan Papič, so lahko eden od motivov za aktivnejše delo na tem področju težave podjetja, da zadrži zaposlene in pridobiva kvalificirane kadrov na trgu. »Sistemsko načrtovanje kariernega razvoja lahko pomaga podjetju, da pritegne in zadrži talente. Oblikovanje jasnih in dostopnih kariernih poti ter možnosti za napredovanje lahko privabi ambiciozne kandidate, ki želijo razvijati svoje veščine in se vzpenjati po karierni lestvici v podjetju,« pravi.
Odgovor na potrebe mlajših generacij
Po besedah mag. Simone Špilak, direktorice kadrovske agencije BOC Institute, skoraj ne pozna podjetij, ki ne bi imela izdelanega procesa kvartalnih ali polletnih pogovorov, od katerih je vsaj eden vsako leto posebej usmerjen na (karierni) razvoj zaposlenega. Strinja se, da vpeljava razvojnega razgovora izhaja predvsem iz potrebe podjetij, da zadržijo ključne kadre in talente. Je pa tudi odgovor na pričakovanja novih generacij – možnosti za razvoj in jasen karierni načrt v organizaciji so za mnoge eden ključnih dejavnikov za zadovoljstvo na delovnem mestu, oziroma za menjavo službe.
»Mladi ne prepoznavajo zasedanja vodstvenih položajev kot enega od razlogov, da ostanejo v podjetju. Predvsem si želijo, da jih spremljamo na njihovi razvojni poti in jim na različne načine omogočamo osebno in profesionalno rast. Izobraževanja so seveda pomembna, a imajo manjšo vlogo. Veliko pomembneje je, da imajo možnost vključevanja v projekte, v vzajemna mentorstva, mednarodna sodelovanja, da imajo strokovne izzive na delovnem mestu ... Ugotavljamo, da je mladim talentom predvsem pomembno, da je njihov razvojni načrt individualiziran,« so izkušnje predstavili v zavarovalnici Generali.
Za detektiranje novih potencialnih vodstvenih kadrov med mladimi sodelavci imajo vzpostavljen program upravljanja talentov in nasledstev, na podlagi katerega periodično prepoznavajo mlade talente, ki izkazujejo vodstveni potencial. Te sodelavke in sodelavce nato vključijo v različne razvojne programe, kot so na primer vodstvena izobraževanja, mentorstvo, vzajemni coaching, vključijo jih v projekte itd.
Vlaganje časa in drugih virov v aktivnosti, povezanimi z razvojnimi načrti, se ne obrestuje zgolj pri privabljanju kadrov, ki jim takšen sistematični pristop omogoča preglednost in jasnost pri karierni rasti ter napredovanju. Zaposleni s pridobivanjem veščin in kompetenc postajajo boljši in učinkovitejši pri delu, če vidijo svojo prihodnost v organizaciji in da podjetje vlaga vanje, so bolj motivirani in zadovoljnejši na delovnem mestu, vse to vpliva na uspešnost podjetja. In kot še dodaja Papič, razvojni načrti krepijo inovativnost podjetja, saj spodbujajo zaposlene, da razmišljajo o svoji karierni poti in o tem, kako lahko prispevajo k ciljem podjetja, s sistematičnim načrtovanjem razvoja zaposlenih podjetje lahko učinkoviteje izkoristi notranje vire in znanje, je tudi bolj prilagodljivo pri soočanju s spremembami na trgu in v okolju, saj so zaposleni sposobni razvijati različne veščine in znanja, pomembna je tudi krepitev vodstvenega kadra z identifikacijo potencialnih voditeljev, in ne nazadnje, krepi se ugled podjetja.
Nujno sledenje napredku
Dober karierni načrt je strukturiran in ciljno usmerjen dokument. Začne se s posameznikovo samooceno znanj, veščin, kompetenc ter močnih in šibkih točk ter jasno opredelitvijo kariernih ciljev. Sledi prepoznavanje vrzeli in priprava konkretnih načrtov ter ukrepov, s katerimi bo pridobil tista znanja in spretnosti, ki jih potrebuje za izpolnitev kariernih ciljev. To lahko pomeni izobraževanja, usposabljanja, mentorstvo, projektno delo in podobno. »Razvojni načrt naj vključuje časovnico izvajanja ukrepov, to pomaga ohranjati fokus in slediti napredku. Pomembno je redno samoocenjevanje napredka glede na postavljene cilje in ukrepe ter po potrebi prilagajanje načrta,« svetuje Papič.
»Razvojne načrte imajo vsi zaposleni, ocenjevalno-razvojne pogovore pa opravljamo vsakih šest mesecev. Tako vodja v pogovoru dvakrat na leto pregleda in oceni zastavljene cilje minulega obdobja ter pridobljene kompetence in skupaj s sodelavcem zastavi cilje za naprej, v začetku leta pa opredelimo razvojni načrt za vse leto,« prakso opisujejo v Telekomu Slovenije. Za sodelavke in sodelavce, ki so prepoznani kot ključni in perspektivni zaposleni, pripravijo še dodatni individualni dveletni razvojni načrt. Na poti osebnega in kariernega razvoja sodelavcem zagotavljajo stalna izobraževanja in usposabljanja, razvit imajo model internega prenosa znanj, uporabljajo mentorstva, interni coaching, upravljanje s talenti. Strokovnjakom na specifičnih področjih omogočajo pridobitev certifikatov za specializirana znanja, dodatni študij, sodelujejo pri razvoju najsodobnejših tehnologij in ustvarjanju trendov.
Izzivi na poti do cilja
Opozarja na ključen pomen podpore vodstva pri uresničevanju posameznikovega kariernega načrta, saj pomaga zagotoviti potrebne vire in priložnosti. Špilakova dodaja, da je za vpeljavo procesa karierno-razvojnih razgovorov pomembno kakovostno usposabljanje vodij in vseh zaposlenih, ko proces poteka, pa obnavljanje ključnih kompetenc vodenja razvojnega razgovora, spodbujanja stalnega dialoga in podajanja povratne informacije ter motiviranje zaposlenih, da se stalno učijo. Prav sposobnost vodje za vodenje razvojnega pogovora, ki zahteva tudi čas za ustrezno pripravo, je možna ovira, ki lahko prepreči uresničevanje kariernega načrta, druga pa je po besedah Simone Špilak pasivno sodelovanje kadrovskega direktorja pri strateškem načrtovanju razvoja podjetja, zaradi česar ne razume potreb.
Papič pa poleg tega opozarja na premalo jasne načrte, ki brez konkretnih ciljev in ukrepov lahko postanejo neuporabni in nevodeni, na nerealno zastavljene cilje ter neustrezno vrednotenje napredka, na neprilagodljivost razvojnega načrta, neupoštevanje interesov in sposobnosti zaposlenega pri oblikovanju. Tudi v Telekomu Slovenije ugotavljajo, da se pri uresničevanju kariernega načrta sodelavcev največkrat zatakne, če pričakovanja zaposlenega in vodje niso dovolj jasno izražena in poenotena ali ko ambicije sodelavcev presegajo interne razvojne priložnosti.
