Boštjan Gorjup: »Z današnjimi izdelki ne moremo preživeti še prihodnjih 20 let«
Menedžer leta 2018 in predsednik gospodarske zbornice o gospodarskih obetih, strategiji podjetja v Nazarjah ter o prenapihnjenih davčnih temah
Odpri galerijo
Boštjan Gorjup: »Naš del Slovenije je industrijsko močan, cestna infrastruktura pa je, poleg električne, zelo podhranjena.« FOTO: Leon Vidic
Vransko – Prejšnji večer se je domov na Koroško vrnil s službene poti, zjutraj se dobiva na pol poti do Ljubljane. Morda se bo čez dan vrnil v BSH Hišne aparate v Nazarje v Zgornji Savinjski dolini, kjer je direktor, zvečer mora biti na Brdu pri Kranju. Proti koncu pogovora zato ošvrkne tudi cestne povezave po državi. Boštjana Gorjupa je Združenje Manager izbralo za menedžerja leta.
Ne gre za prvo priznanje kolegov. Leta 2011 ga je Gospodarska zbornica Slovenije (GZS) nagradila za izjemne gospodarske uspehe in Združenje Manager ga je leto kasneje, še preden je za tri leta odšel v koncern BSH v Nemčijo, imenovalo za mladega menedžerja leta. Vrnil se je predlani. Med pogovorom seveda ne pozabiva, da je od lani tudi predsednik GZS.
Koncern je leta 2014 sprejel strategijo, da do leta 2025 podvoji prihodke. Doslej smo rast imeli, še posebej v Nazarjah, kjer smo z novimi izdelki preteklo leto končali z rekordnimi 340 milijoni evrov prihodkov. A za popolno digitalizacijo naših produktov in procesov bi bile potrebne zelo velike investicije. Zato strategijo prilagajamo temu, da se bo treba zelo fokusirati.
Od določenega programa se že poslavljamo. Celotna divizija malih gospodinjskih aparatov je okoli 30 odstotkov sortimenta že opustila in rezultate iz strategije bomo dosegli nekoliko kasneje. V Sloveniji se posvečamo visoko zahtevnim aparatom. V dveh letih smo zgradili tri logistične poslovne objekte, ki nam omogočajo rast še do okoli 30 odstotkov. Zdaj proizvajamo zahtevne gospodinjske aparate, ki dosegajo v trgovini do osemkrat višje cene. Seveda moramo zagotoviti primeren obsega poslovanja za ohranitev delovnih mest, ki jih potrebujemo za konkurenčen razvoj. Letos smo razvojne prostore odprli tudi v Ljubljani. Razmišljamo, kako bomo hrano pripravljali ne jutri, ampak čez 10, 15 let. Prejšnji teden smo od koncerna dobili tudi soglasje za nove prostore razvojnega oddelka v Nazarjah.
Zaradi sosednjih držav, kjer so plače višje, moramo v Sloveniji več energije vložiti v dodano vrednost, ki bo omogočila kolikor toliko primerljive plače. Sicer ne bomo imeli več ljudi. Slovensko gospodarstvo v razvoj daje okoli dva odstotka, zahodna Evropa pa že presega tri. Po dolgem obdobju, ki smo ga zapravili za finančno nevzdržno privatizacijo, mora prav to biti izziv za slovenski menedžment in lastnike. S produkti, ki jih imamo danes, ne moremo preživeti prihodnjih 20 let.
Gre, kakor rečemo v ekonomiji, za mikromenedžment, ko se vtaknemo v neko majhno stvar in iz nje naredimo slona. Moramo se poenotiti in se tudi s pomočjo nevtralnih študij OECD dogovoriti, kaj je treba storiti. Že v času nastajanja vlade smo bili delodajalci z njo dogovorjeni, da po imenovanju sedemo za mizo in se dogovorimo za potrebne in vzdržne ukrepe. Mislim, da tako tudi bo. Medijski pomp in obtoževanje sta nepotrebna, vnašata le nezadovoljstvo med delodajalce in med delojemalce.
Seveda. V vladi je kar nekaj zelo kompetentnih ljudi, s katerimi se bomo lahko tako kot doslej produktivno pogovarjali o konkretnih projektih in tudi o zakonodaji. Slovenija je v okviru pametne specializacije oblikovala devet strateških razvojno-inovacijskih partnerstev in to je edina pot, po kateri lahko skupaj z znanostjo pridemo do boljših produktov. Davčne korekcije pa naj bodo drseče, ne revolucionarne.
Proračun je uravnotežen že dve leti. Zaradi deviacij pri pokojninski blagajni bodo potrebni premiki, ki bodo vzdržni … Predlagamo, da vsako delo šteje in da se to upošteva. Da se pogleda obremenitev posameznih kategorij in se jih korigira.
V BSH Nazarje smo ob prehodu na zahtevnejše izdelke ugotavljali, da ne zadostujejo več trije, štirje dnevi uvajanja delavca, temveč je potrebnih mesec dni in pol uvajanja s pomočjo izkušenega delavca. Na tako usposobljenega delavca je potem treba zelo paziti. Zdaj izdelujemo modele, kako bi bilo čim več ljudi stalno zaposlenih, nihanjem v naročilih pa bi se prilagajali z več prostimi dnevi v prvi polovici leta, z delno proizvodnjo na zalogo … Skakati s ceste v podjetje in nazaj na cesto postaja preteklost.
Naša glavna prednost je izjemno usposobljena ekipa ljudi s kulturo podjetja, ki temelji na podpori, sodelovanju in učinkovitosti. Druga konkurenčna prednost je močno razvojno tehnično področje z 260 inženirji; leta 2000 jih je bilo samo 20. Pa tudi lokalna dobaviteljska mreža. S tem imamo prednost tudi pred lokacijami na Daljnem vzhodu ali v Turčiji …
Obstajajo razlike v profitabilnosti zaradi strukture izdelkov, smo pa med desetimi najboljšimi. Zelo dobri smo pri osvajanju novih procesov. Naša strokovnjakinja za agilnost, torej za hitrost odločevanja, inštruira vse druge proizvodne tovarne v skupini. Veliko pa nam še manjka poguma in samozavesti. Preveč smo zadržani in včasih predolgo čakamo, da bi se pohvalili.
Ne, za vso državo. Moramo se naučiti pokazati in ob koncu dneva dosežeš tudi višjo ceno ali izpelješ kaj dobro že zato, ker ti zaupajo.
Gospodarska združenja smo se veliko ukvarjala s pripravami na dogovor s sindikalno stranjo, nismo pa še tako daleč, da bi lahko začeli konkretne pogovore. Doseči moramo neko stopnjo soglasja med seboj.
Ustvarjena dodana vrednost mora biti v nekem razmerju prevedena v plače. Brez motivacije zaposlenih ne moremo izvajati strategije, ki jo je sprejela tudi politika, da dosežemo 60.000 dodane vrednosti na zaposlenega ter 50 milijard evrov izvoza. S politiko smo se glede glavnih ciljev poenotili, moramo pa se dogovoriti še s sindikati, da bo rast prenesena v plače. Ne bi se želeli pogovarjati čez ulico.
Ne poznam evropske države, kjer bi rekli, da bo blaginja nastopila zato, ker bodo spremenili minimalno plačo. Ta je lahko impulz, ki te prisili k prestrukturiranju, ne moremo pa na tem graditi gospodarske strategije.
Upam, da so bila pojasnila vlade ustavnemu sodišču ustrezna in da ne bo zaustavilo izvajanja strateškega državnega načrta za gradnjo ceste od Šentruperta do Velenja. Prepričan sem, da bodo vsi prizadeti dobili primerne odškodnine. Lani je naših osem milijonov izdelkov odpeljalo 3000 tovornjakov, v tovarno je pripeljalo 9000 tovornjakov. Naš del Slovenije je industrijsko močan, cestna infrastruktura pa je, poleg električne, zelo podhranjena.
Ne gre za prvo priznanje kolegov. Leta 2011 ga je Gospodarska zbornica Slovenije (GZS) nagradila za izjemne gospodarske uspehe in Združenje Manager ga je leto kasneje, še preden je za tri leta odšel v koncern BSH v Nemčijo, imenovalo za mladega menedžerja leta. Vrnil se je predlani. Med pogovorom seveda ne pozabiva, da je od lani tudi predsednik GZS.
Boštjan Gorjup. FOTO: Leon Vidic/Delo
V BSH v Nazarjah ste lani močno povečali proizvodnjo, prodajo, prihodke in dobiček …
Koncern je leta 2014 sprejel strategijo, da do leta 2025 podvoji prihodke. Doslej smo rast imeli, še posebej v Nazarjah, kjer smo z novimi izdelki preteklo leto končali z rekordnimi 340 milijoni evrov prihodkov. A za popolno digitalizacijo naših produktov in procesov bi bile potrebne zelo velike investicije. Zato strategijo prilagajamo temu, da se bo treba zelo fokusirati.
Kaj mislite s fokusiranjem?
Od določenega programa se že poslavljamo. Celotna divizija malih gospodinjskih aparatov je okoli 30 odstotkov sortimenta že opustila in rezultate iz strategije bomo dosegli nekoliko kasneje. V Sloveniji se posvečamo visoko zahtevnim aparatom. V dveh letih smo zgradili tri logistične poslovne objekte, ki nam omogočajo rast še do okoli 30 odstotkov. Zdaj proizvajamo zahtevne gospodinjske aparate, ki dosegajo v trgovini do osemkrat višje cene. Seveda moramo zagotoviti primeren obsega poslovanja za ohranitev delovnih mest, ki jih potrebujemo za konkurenčen razvoj. Letos smo razvojne prostore odprli tudi v Ljubljani. Razmišljamo, kako bomo hrano pripravljali ne jutri, ampak čez 10, 15 let. Prejšnji teden smo od koncerna dobili tudi soglasje za nove prostore razvojnega oddelka v Nazarjah.
Je tudi Slovenija še pripravljena rasti ali pa po štirih letih rasti opažate znake umirjanja?
Zaradi sosednjih držav, kjer so plače višje, moramo v Sloveniji več energije vložiti v dodano vrednost, ki bo omogočila kolikor toliko primerljive plače. Sicer ne bomo imeli več ljudi. Slovensko gospodarstvo v razvoj daje okoli dva odstotka, zahodna Evropa pa že presega tri. Po dolgem obdobju, ki smo ga zapravili za finančno nevzdržno privatizacijo, mora prav to biti izziv za slovenski menedžment in lastnike. S produkti, ki jih imamo danes, ne moremo preživeti prihodnjih 20 let.
To je opcija gospodarstva. Zdaj pa že nekaj časa spremljamo izčrpavanje z domnevami o fiskalnih načrtih vlade.
Ustvarjena dodana vrednost mora biti v nekem razmerju prevedena v plače.
Gre, kakor rečemo v ekonomiji, za mikromenedžment, ko se vtaknemo v neko majhno stvar in iz nje naredimo slona. Moramo se poenotiti in se tudi s pomočjo nevtralnih študij OECD dogovoriti, kaj je treba storiti. Že v času nastajanja vlade smo bili delodajalci z njo dogovorjeni, da po imenovanju sedemo za mizo in se dogovorimo za potrebne in vzdržne ukrepe. Mislim, da tako tudi bo. Medijski pomp in obtoževanje sta nepotrebna, vnašata le nezadovoljstvo med delodajalce in med delojemalce.
Minister za gospodarstvo v novi vladi ostaja Zdravko Počivalšek, s katerim sta dobro sodelovala. Vam tudi to vliva optimizem?
Seveda. V vladi je kar nekaj zelo kompetentnih ljudi, s katerimi se bomo lahko tako kot doslej produktivno pogovarjali o konkretnih projektih in tudi o zakonodaji. Slovenija je v okviru pametne specializacije oblikovala devet strateških razvojno-inovacijskih partnerstev in to je edina pot, po kateri lahko skupaj z znanostjo pridemo do boljših produktov. Davčne korekcije pa naj bodo drseče, ne revolucionarne.
Že prejšnja vlada je privabila več tujih investicij, vi pa ste govorili, da smo razmeroma blizu zadovoljivemu polnjenju javnih blagajn. Bi po letu dni na čelu GZS rekli, da smo kaj bliže?
Proračun je uravnotežen že dve leti. Zaradi deviacij pri pokojninski blagajni bodo potrebni premiki, ki bodo vzdržni … Predlagamo, da vsako delo šteje in da se to upošteva. Da se pogleda obremenitev posameznih kategorij in se jih korigira.
Lani ste govorili o možnosti izmenjave agencijskih delavcev med podjetji na Koroškem, v Šaleški in Savinjski dolini. Je to še aktualno?
V BSH Nazarje smo ob prehodu na zahtevnejše izdelke ugotavljali, da ne zadostujejo več trije, štirje dnevi uvajanja delavca, temveč je potrebnih mesec dni in pol uvajanja s pomočjo izkušenega delavca. Na tako usposobljenega delavca je potem treba zelo paziti. Zdaj izdelujemo modele, kako bi bilo čim več ljudi stalno zaposlenih, nihanjem v naročilih pa bi se prilagajali z več prostimi dnevi v prvi polovici leta, z delno proizvodnjo na zalogo … Skakati s ceste v podjetje in nazaj na cesto postaja preteklost.
Skakati s ceste v podjetje in nazaj postaja preteklost. FOTO: Leon Vidic/Delo
Kateri so motivi korporacije BSH, da ostaja v Nazarjah in v Sloveniji?
Naša glavna prednost je izjemno usposobljena ekipa ljudi s kulturo podjetja, ki temelji na podpori, sodelovanju in učinkovitosti. Druga konkurenčna prednost je močno razvojno tehnično področje z 260 inženirji; leta 2000 jih je bilo samo 20. Pa tudi lokalna dobaviteljska mreža. S tem imamo prednost tudi pred lokacijami na Daljnem vzhodu ali v Turčiji …
Kako uspešni ste v primerjavi s podjetji v skupini?
Obstajajo razlike v profitabilnosti zaradi strukture izdelkov, smo pa med desetimi najboljšimi. Zelo dobri smo pri osvajanju novih procesov. Naša strokovnjakinja za agilnost, torej za hitrost odločevanja, inštruira vse druge proizvodne tovarne v skupini. Veliko pa nam še manjka poguma in samozavesti. Preveč smo zadržani in včasih predolgo čakamo, da bi se pohvalili.
Skakati s ceste v podjetje in nazaj postaja preteklost.
To ne velja samo za vas …
Ne, za vso državo. Moramo se naučiti pokazati in ob koncu dneva dosežeš tudi višjo ceno ali izpelješ kaj dobro že zato, ker ti zaupajo.
Govorite o nujnosti skupnih ciljev gospodarstva, politike in sindikatov. So pogovori o tem stekli?
Gospodarska združenja smo se veliko ukvarjala s pripravami na dogovor s sindikalno stranjo, nismo pa še tako daleč, da bi lahko začeli konkretne pogovore. Doseči moramo neko stopnjo soglasja med seboj.
Kateri so skupni cilji?
Ustvarjena dodana vrednost mora biti v nekem razmerju prevedena v plače. Brez motivacije zaposlenih ne moremo izvajati strategije, ki jo je sprejela tudi politika, da dosežemo 60.000 dodane vrednosti na zaposlenega ter 50 milijard evrov izvoza. S politiko smo se glede glavnih ciljev poenotili, moramo pa se dogovoriti še s sindikati, da bo rast prenesena v plače. Ne bi se želeli pogovarjati čez ulico.
Ampak v medijih se največ razpreda o novih davkih …
Ne poznam evropske države, kjer bi rekli, da bo blaginja nastopila zato, ker bodo spremenili minimalno plačo. Ta je lahko impulz, ki te prisili k prestrukturiranju, ne moremo pa na tem graditi gospodarske strategije.
Če končava z vašimi potmi in lokacijo v Nazarjah … Hitre ceste s Koroške do Savinjske doline še ni.
Upam, da so bila pojasnila vlade ustavnemu sodišču ustrezna in da ne bo zaustavilo izvajanja strateškega državnega načrta za gradnjo ceste od Šentruperta do Velenja. Prepričan sem, da bodo vsi prizadeti dobili primerne odškodnine. Lani je naših osem milijonov izdelkov odpeljalo 3000 tovornjakov, v tovarno je pripeljalo 9000 tovornjakov. Naš del Slovenije je industrijsko močan, cestna infrastruktura pa je, poleg električne, zelo podhranjena.
