Vodje se ne rodijo, temveč se naredijo

Ljubljana – Na okrogli mizi ob dnevu družinskega podjetništva so iskali odgovore na vprašanje, kaj narediti, če si otroci ne želijo ostati v družinskem podjetju. Udeleženci so se strinjali, da za obstoj družinskih podjetij ni nujno, da jih prevzamejo potomci, nujno pa je imeti jasno predstavo, kakšno naj bo nasledstvo.

Podatek, da po prenosu vodenja kar dve tretjini družinskih podjetij propade, je dovolj zgovoren, če ne skrb vzbujajoč. Že zato je pomembno, da se nasledstvo čim prej uredi, so zapisali v sporočilu za javnost na obrtno-podjetniški zbornici, ki je organizirala okroglo mizo. Na tem srečanju je Tina Kociper, svetovalka za nasledstvo v družinskih podjetjih, ki tudi sama prihaja iz družinskega podjetja s 45-letno tradicijo, poudarila, da je v družinskem podjetju najpomembnejša komunikacija, saj se pogosto izkaže, da starši ne vedo, kaj si otroci želijo. Po njenem mnenju tudi ni treba, da otroci prevzamejo podjetje. »Lahko ga prodate, čeprav se to v Sloveniji sliši bogokletno,« je dejala Kociperjeva. Glede delitve premoženja je po njenem pomembno, da se družina zbere za isto mizo.

Delovanje na dolgi rok

Zgodi se torej, da nasledniki, otroci, iz družinskega podjetja pobegnejo. Uroš Kavs, ustanovitelj inštituta Most, prav tako izhaja iz družinskega podjetja in ga je tudi zapustil. Po njegovem mnenju je treba »poskrbeti, da bo podjetje delalo dolgoročno. V Sloveniji ima zgolj peščica družinskih podjetij svojo ustavo, v kateri jasno napišejo potek nasledstva. V našo družinsko ustavo smo zapisali, kako bo podjetje delovalo na dolgi rok. Posledično so se popravili odnosi v podjetju.«


Pri nas se še vedno težko pogovarjamo o delitvi premoženja in o vlogi v podjetju, zato je dobro imeti družinsko ustavo, v katero vse to zapišemo, je potrdila tudi Kociperjeva, Kavs pa poudaril, da je treba sprejeti dejstvo, da vsak posameznik drugače vodi podjetje. Kot so opozorili na okrogli mizi, se starši pogosto nočejo pogovarjati o zasebnem premoženju. »Nujni delež za potomca je okoli 20 odstotkov, kar je za neko podjetje veliko. Če se te zadeve uredijo tako, kot je treba, so tudi podjetja zelo uspešna,« je dejal Kavs. In dodal, da se moramo namesto o prenosu pogovarjati o prevzemu odgovornosti. Zato staršem svetuje, naj vzgajajo podjetnika, ne naslednika, saj nihče od naslednikov ne more vedeti, ali bo ostal v podjetju. Knavs: »Vodje se ne rodijo, vodje se naredijo. Za to je potrebnih veliko vlaganj.«

Ko ni družinskih naslednikov

Gotovo je tudi veliko primerov, ko družinska podjetja nimajo družinskih potomcev oziroma naslednikov in se s tem ne obremenjujejo. Preprosto podjetje prodajo, so zapisali v sporočilu obrtno-podjetniške zbornice, ki je tudi ustanoviteljica centra za družinsko podjetništvo.

Primerov, ko lastniki in solastniki zapustijo vsaj vodstvene funkcije v podjetjih, je kar nekaj, razlogi za to pa so različni. Tako se je denimo odločila Tanja Skaza, direktorica Plastike Skaze, ki je v nedavnem intervjuju za Finance povedala, da je treba podjetje v smislu vodenja predati, ko je zdravo, ima prave temelje in raste, ne takrat, ko mu gre slabo.